segunda-feira, 14 de julho de 2008

Lei seca: Empreendedores buscam alternativas para não perder clientes


Os bares de Belo Horizonte já contam com grande perda de clientes. Isso ocorreu por conta da Lei Seca (lei 11.705), sancionada pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva no dia 19 de junho, cujo objetivo é diminuir os acidentes de trânsito. Sabe-se que muitos deles ocorrem quando o motorista está sob efeito do álcool.

A lei parece estar funcionando, pois está afugentando as pessoas dos bares. De acordo com o diretor-jurídico da Abrasel (Associação Brasileira de Restaurantes e Empresas de Entretenimento), Persival Maricato, desde que ela entrou em vigor, os bares sofreram uma queda entre 30% e 40% no faturamento, o que acarretará demissões.

Como o governo não indica que irá recuar, o jeito, para os empresários que administram bares, restaurantes e danceterias, é usar a criatividade.Alguns bares estão oferecendo aos clientes caronas para casa via motoboy e pensam em oferecer chop sem álcool.

A lei, segundo a Agência Brasil, mostra que quem apresentar no teste do bafômetro percentual de álcool no sangue próximo de 0,3 miligrama fica sujeito a prisão de seis meses a três anos. Em quantidades inferiores, o condutor pode ser multado, perder a carteira de habilitação e ter o automóvel apreendido.

Antes dessa lei, o teor alcoólico permitido aos motoristas era de até seis decigramas de álcool por litro de sangue (o equivalente a cerca de dois copos de cerveja). Com a entrada em vigor da nova lei, o motorista que se recusar a fazer o teste do bafômetro sofrerá as mesmas sanções aplicadas ao motorista embriagado.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

terça-feira, 8 de julho de 2008

Sérgio Cavalieri é premiado com título de Industrial do Ano

Sérgio Cavalieri (primeiro à esquerda na foto), presidente do conselho de administração da Alesat Combustíveis, faz parte da terceira geração da família que criou o grupo Asamar. Os negócios do grupo Asamar resistiram ao tempo e se expandiram por diversas áreas de atuação. No dia 16 de maio de 2008, Cavalieri recebeu o título de Industrial do Ano, concedido pela FIEMG (Federação das Industrias do Estado de minas Gerais).


Sua trajetória profissional começou no fim da década de 1970, na fábrica de Cimento Montes Claros, uma das empresas da família. Quando formou em engenharia foi convidado para ser chefe de obras.

Em 1985 o grupo diversificou sua atuação para o ramo agropecuário e o executivo foi transferido para a nova empresa. Depois voltou para a empresa de cimento e só em 1991 tornou-se diretor. No período, Cavalieri conciliava o trabalho na fábrica com as funções de professor universitário e diretor de escola técnica. A experiência com a comunidade foi ótima e ainda hoje é uma das marcas registradas das empresas do grupo.

A venda da fábrica de cimento marcou uma nova fase da vida do empresário. Em 1995 começava o processo de sucessão, da segunda para a terceira geração. Neste período surgiram a Metro Desenvolvimento Imobiliário e a Ale Combustíveis (hoje AleSat). Acompanhando as mudanças do mercado, o grupo Asamar passou a ter um perfil investigador. A gestão das empresas esta nas mãos de profissionais e os seis acionistas que integram a terceira geração dão o direcionamento estratégico, identificam novas oportunidades e acompanham os desafios de cada empresa, junto aos seus executivos.

Uma das mudanças mais marcantes na nova fase do grupo foi à união da Ale com a distribuidora potiguar Sat, dando origem a maior empresa do segmento do Brasil. A Alesat tem hoje 1,2 mil postos em 21 estados brasileiros e faturamento anual de 6,7 bilhões de reais.


O atendimento é o diferencial mais conhecido dos postos da rede Alesat. Ele pode ser percebido no modo de se vestir dos funcionários e na maneira como são treinados para atender os clientes.

As mudanças parecem estar longe de acabar. Para Cavalieri o segredo é: “Os valores humanos. O respeito aos funcionários, aos clientes, aos fornecedores. Acreditamos na retidão nos negócios, na postura ética e no respeito ao meio ambiente. Esses valores nasceram na família e na religião e criaram a identidade do grupo”.

Fonte: Revista Encontro Indústria - maio/2008

Chiavenato



Idalberto Chiavenato é prestigiado pela excelência de seus trabalhos na Administração e nos Recursos Humanos, além da contribuição literária, exerce influência na definição e aplicação de modernos e inovadores conceitos administrativos nas organizações bem-sucedidas.

É um dos autores nacionais mais conhecidos na área de administração de empresas e Recursos Humanos. É graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP; em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EASP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (PhD) em Administração pela City University of Los Angeles, CA, EUA. Foi professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV, da Escola Interamericana de Administração Pública da FGV do Rio de Janeiro e de várias universidades no exterior, além de ser consultor de empresas.

Publicou mais de 40 livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. É provavelmente o único autor brasileiro que possui 17 livros sobre administração traduzidos para o espanhol. Recebeu vários prêmios e distinções (como dois títulos de Doutor Honoris Causa) pela sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos.

Fonte:
http://www.governo.es.gov.br/site/noticias/show.aspx?noticiaId=99668318

segunda-feira, 7 de julho de 2008

Comissões

Comissões, Apreciação critica e Glossário
É um grupo de pessoas ao qual se atribui um assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido. É esta característica de grupo que a distingue dos outros instrumentos administrativos.
Elas recebem diversas denominações tais como: juntas, conselhos, comitês.
A autoridade dada às comissões é tão variadas que reina a confusão acerca de sua natureza, pois ela pode ser desempenhar funções administrativas, técnicas, estudar problemas, ou mesmo fornecer recomendações.
Características:
1-Ela não é um órgão da estrutura organizacional, pois ela não tem objetivo específico, próprio e particular, ela tem um objetivo que geralmente abrange vários órgãos (assuntos interdepartamentais). Conta com participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos e níveis hierárquicos da organização. As comissões funcionam esporadicamente ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas, ela dura enquanto não se atinge o objetivo. Já o órgão funciona ininterruptamente durante todo o funcionamento da empresa.
2-Ela pode assumir tipos diferentes sendo:
Formais - Quando fazem parte da estrutura formal da organização, assim ela tem estrutura duradoura dentro da a organização.
Informais - Ela não tem posição definida nenhuma delegação de autoridade, elas surgem quando a organização precisa fazer algum estudo, plano ou tomar uma decisão grupal sobre um problema específico.
Temporárias-Quando sua existência depende do estudo, sua duração é relativamente curta.
Relativamente permanente - Quando sua existência é prolongada por tempos.
As comissões possuem os seguintes princípios básicos:
1- Deve nascer de uma necessidade reconhecida por diversos departamentos da empresa e por todo o pessoal nela envolvido.
2- Devem ter membros apropriados que dominem os assuntos que vão analisador.
3- Sua autoridade e objetivos de vem ser claramente definidos.
4- Devem começar o seu custo, seus benefícios devem ser comparados ao custo de instalação.
5- O seu trabalho deve ser estudado. Ela deve ser suficientemente grande para incluir a quantidade de especialistas exigidas pelo trabalho e promover o intercambio de idéias e as deliberações, e por outro lado, não apresentar um custo elevado de tempo e pessoal requerido.
6- Seu funcionamento deve-se basear na cooperação entre seus membros.Devem oferecer oportunidades de participação democrática e igualitária entre os membros.
Vantagens:
Tomadas de decisões e julgamentos grupais, variedade de abordagem sobre um mesmo assunto, visão mais ampla, e intercambio de idéias.
Constituiu um amaneira eficiente de obter a coordenação para o alcance de objetivos múltiplos.
São eficientes como um meio de transmitir informações ás partes interessadas, com economia de tempo e com provável reunião de sugestões diversificadas.
Além disso, muitas vezes sua implantação pode o correr do receio em se delegar autoridade a um único órgão ou pessoa.(ex: um executivo por receio de assumir responsabilidade por uma decisão difícil ou de confia-la a uma só pessoa, pode utilizar a comissão para obter recomendações a respeito).
Desvantagens:
Possível perda de tempo na tomada de decisões, muitas vezes ela provoca é mais indecisão, pois o tempo exigido em uma deliberação é gasto em aspectos variados e pontos de vista divergente.
Daí a dificuldade de se chegar a um termo quando há heteroneidade de participantes.
Há a questão do custo e do tempo, visto que geralmente as comissões envolvem especialistas de áreas diferentes e seu custo financeiro pode ser elevado quando se conta com especialistas de alto nível e salário.
Há a absorção de tempo útil de vários funcionários e desperdício de tempo daqueles de membros desinteressados.
Substituição do administrador quando se delega a autoridade um a grupo, sendo que há certas decisões que o administrador poderia tomar sozinho de uma forma mais rápida.Além disso, a comissão pode tirar a iniciativa de comando.
As comissões também exigem que haja um coordenador excepcionalmente eficiente, capaz de driblar a acomodação de alguns participantes, a intransigência de outros, de romper a lentidão que é característica de qualquer procedimento democrático de deliberação e ainda evitar que a coordenação se perpetue e se torne inativa sem uma coordenação adequada.
Apreciação crítica
As comissões foram criadas durante a Teoria Neoclássica, como um tipo de organização utilizada como ferramenta provisória para evitar a constante alteração da estrutura organizacional e mantê-la estável, são ainda freqüentemente utilizadas. Contudo, na atualidade, elas vão sendo substituídas por um conceito mais dinâmico e moderno que são as equipes.

Fonte:Teoria Geral da Administração de Idalberto Chiavenato

Aplicação do Método

O QUE É PESQUISA

Para uma boa compreensão do que é metodologia é imprescindível saber o que é PESQUISA. A pesquisa consiste na execução de um conjunto de ações e de estratégias planejadas no projeto de pesquisa, integradas e harmonizadas seqüencialmente, para a geração de conhecimento original, de acordo com certas exigências e condições. Esse processo se inicia com:

a) a caracterização do problema (que fazer ?) delineado em dimensões técnicas e operacionais viáveis, delimitadas e objetivas;

b) o estabelecimento de um conjunto de afirmações conjeturais (hipótese) sobre a relação existente entre as variáveis, na forma de supostas e plausíveis respostas ao problema ou de explicações do fenômeno-problema, em proposições que podem ser testadas, nunca demonstradas ou provadas, a partir de dados e observações levantadas pelo pesquisador para servir como setas indicadoras da definição de objetivos, isto é, respostas de para que fazer? (objetivo geral) e para quem fazer? (objetivos específicos);

c) esses objetivos serão atingidos mediante a execução de ações planejadas e desenvolvidas conforme uma metodologia científica que responde o como fazer ?, de forma consistente com os cenários da pesquisa, os recursos disponíveis para sua execução e a finalidade ou aplicação esperada dos resultados.

O QUE É METODOLOGIA

Metodologia significa, etimologicamente, o estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer pesquisa científica, os quais respondem o como fazê-la de forma eficiente.

A metodologia é uma disciplina normativa definida como o estudo sistemático e lógico dos princípios que dirigem a pesquisa científica, desde suposições básicas até técnicas de indagação. Não deve ser confundida com a teoria, pois só se interessa pela validade e não pelo conteúdo, nem pelos procedimentos (métodos e técnicas), à medida que o interesse e o valor destes está na capacidade de fornecer certos conhecimentos.

Nesse contexto teórico, há, de um lado, quadros teóricos de referência (o conhecimento acadêmico) por sua validade e, de outro, embasamentos empíricos.

Assim, a metodologia, mais do que uma descrição formal de técnicas e métodos a serem utilizados na pesquisa científica, indica a opção que o pesquisador fez do quadro teórico para determinada situação prática do problema objeto de pesquisa.

O conceito heurístico da pesquisa destaca a importância do problema, um plano de observações a contestar determinadas hipóteses e um método científico para descrever (estudos retrospectivos), estabelecer relações de interdependência entre as variáveis do problema (estudos diagnósticos) e fazer previsões (estudos prospectivos), entre outras finalidades da pesquisa em economia (propósitos da econometria, nesse caso).

A metodologia contempla a fase exploratória e estabelecimentos de critérios de amostragem, entre outros, e a definição de instrumentos e procedimentos para síntese e a análise de dados e informações, destacando o método.

O método, traço característico da ciência, representa um procedimento racional e ordenado (forma de pensar), constituído por instrumentos básicos, que implica utilizar, de forma adequada, a reflexão e a experimentação, para proceder ao longo de um caminho, (significado etimológico de método) e alcançar os objetivos preestabelecidos no planejamento da pesquisa (projeto).

Ao responder sobre o como fazer após ter-se definido o que é importante pesquisar o pesquisador busca conhecer a realidade, integrando trabalhos teóricos e trabalhos empíricos, em diferentes áreas e escalas de planejamento: macroeconômica, microeconômico e regional, ou exploratório e analítico.

Segundo esse conceito, é possível destacar vários elementos, tais como os instrumentos (métodos e técnicas), os objetos (materiais) e as referências teóricas. A harmonização e a integração balanceada desses elementos definem a metodologia de pesquisa.

A metodologia será, então, o estudo dos instrumentos de montagem de uma teoria ou o estudo dos arcabouços teóricos para atender a certas necessidades. Não estuda teorias, mas o modo de armação pela validade delas, com base em observações.

É oportuno salientar que essa distinção é abstrata, uma vez que existe uma adaptação (interação) mútua entre teoria e instrumentos usados para a montagem que permite definir o problema, formular hipótese, observar fatos e fenômenos, sintetizar e analisar as variáveis desses fatos e obter conclusões e recomendações sobre a realidade objeto de pesquisa e que se quer e pode alterar.

A pesquisa em economia, por exemplo, não pode excluir de seu trabalho a reflexão e as considerações sobre o contexto histórico e tendencial, e sobre estruturas e conjunturas do meio externo à pesquisa, projetadas num horizonte mais amplo (cenários). Essas reflexões e considerações devem ser tratadas na definição da metodologia de pesquisa.

Assim como a investigação científica se desenvolve com a utilização de métodos que tendem a orientar o processo de investigação, as técnicas de pesquisa relacionam-se à forma de se conduzir a investigação, compreendendo várias fases, da adoção de normas para a caracterização do problema até o tratamento e análise de dados e informações, bem como a elaboração do relatório final da pesquisa.

Há dois conceitos nessas considerações: o de método que, significa o caminho a seguir mediante uma série de operações e regras prefixadas de antemão, aptas para alcançar o resultado proposto, e o de técnica que não é o caminho como o método, mas sim a arte ou maneira de percorrer esse caminho.

O método se faz acompanhar da técnica, que é o instrumento que o auxilia na procura de determinado resultado: informação, invenção, tecnologia etc.

Em outras palavras o método é o procedimento que permite estabelecer conclusões de forma objetiva, enquanto a técnica é um sistema de princípios e normas que auxiliam na aplicação dos métodos, justificando-se por sua utilidade. Esta se traduz na otimização dos esforços, na melhor administração dos recursos e na comunicabilidade dos resultados de pesquisa.

Diversos critérios não excludentes podem ser adotadas pelo pesquisador para definir o que conhecer, por que conhecer e o como fazer, visando alcançar os resultados propostos no planejamento, de forma objetiva e com efetividade.

A escolha do método de pesquisa esta determinada, em parte, pela natureza do problema objeto da investigação. No caso de um estudo descritivo, por exemplo, em que se procura abranger aspectos gerias e amplos de determinado cenário ou contexto social e econômico, o interesse da pesquisa, explícito no projeto, poderá ser para um nível de análise de caracterização, ordenação e classificação dos fenômenos (técnicas da estatística descritiva), dando margem à explicação de relações de causa-efeito e possibilitando a compreensão dos fatores que provocam o problema.

No estudo quantitativo, diferente por sua sistemática e pela forma de abordagem do problema, as relações são, em geral, quantitativas (variáveis e de razão), em métricas e níveis de detalhamento próprios dessa abordagem, com, aparentemente, menores distorções de análise e interpretação dos resultados quando definidos numericamente por adequadas técnicas, métodos e modelos.

As técnicas de pesquisa, conforme conceituadas relacionam-se com a forma de conduzir a pesquisa, à maneira de percorrer o caminho de que trata o método ou, com os procedimentos práticos que devem seguir-se no processo de investigação, exigindo um esforço maior do pesquisador, bem como certa perspicácia para adotar os procedimentos operacionais mais adequados a seu caso de estudo.

Dentro dessas técnicas, é possível definir as ações e estratégias de pesquisa em novos contextos dos cenários (parcerias, descentralização, tendências, globalização, abertura de mercados e da economia etc.). Nesses contextos, surgem as oportunidades de novas áreas de pesquisa e identificam-se os entraves das tradicionais.



Apelo Ecológico

A vale quer ser verde

A maior empresa privada do Brasil lança uma campanha com apelo ecológico — seu maior desafio será provar que sua preocupação vai além do marketing

Divulgação

Mina da Vale: pior avaliação entre as mineradoras


Por Malu Gaspar

EXAME Em sua última campanha publicitária, que estreou no início de junho na TV, a Vale investiu na imagem de companhia sustentável, capaz de transformar minérios em sonhos e ainda fazer tudo isso respeitando o meio ambiente e as comunidades nos arredores de suas minas e instalações. A campanha faz parte de um colossal projeto de lançamento da nova marca da empresa, que, em novembro do ano passado, deixou de ser a Vale do Rio Doce para se chamar apenas Vale. Com orçamento de 59 milhões de reais, a estratégia de divulgação do novo nome aproveita para colocar a Vale na onda da “companhia verde”, a mais nova tendência entre as grandes empresas globais que querem agregar uma imagem positiva ao seu nome — seja ela uma mineradora, um banco ou uma companhia de celulose. Essas corporações já perceberam que empresas amigas do planeta têm maiores chances de ganhar a simpatia dos consumidores e investidores — principalmente na Europa e nos Estados Unidos. “Há uma busca desenfreada por aparecer bonito na foto”, diz Alejandro Pinedo, da consultoria Interbrand, especializada em avaliação e construção de marcas. “O apelo à sustentabilidade passou a ser considerado um dos requisitos para tornar as empresas mais competitivas.”

Um relatório da consultoria Ernst&Young divulgado em abril passado, aponta pela primeira vez a preocupação ambiental dos consumidores e investidores — qualificada como radical greening — como um dos dez principais riscos para os negócios de uma empresa. Nenhuma companhia quer ver colado à sua imagem o atributo de destruidora da natureza — e isso é particularmente dramático no caso de corporações que atuam em setores que já têm uma imagem ruim por seu alto impacto ambiental, como é o caso da mineração. No caso específico da Vale, a situação é complexa. Dois estudos recentes de bancos internacionais sobre sustentabilidade no setor de mineração colocaram a Vale em uma situação constrangedora. No primeiro, do Citigroup, a brasileira ficou em penúltimo lugar numa lista de 15 empresas. No segundo, da Goldman Sachs, a Vale foi a 14a entre 15 no ranking ambiental e a nona no ranking de investimentos sociais. Os bancos fazem esse tipo de relatório para orientar decisões de investimentos para clientes e instituições que levam em conta critérios de sustentabilidade na hora de aplicar seus recursos. Em maio passado, outro estudo, da Fundação Brasileira do Desenvolvimento Sustentável, fez uma comparação entre os relatórios de sustentabilidade divulgados em 2007 pelas cinco maiores mineradoras do mundo. O estudo avaliou 13 itens. A Vale ficou em último lugar entre nove.

A nova estratégia de marketing da Vale coincide com a expansão internacional da companhia. No ano passado, a empresa passou por seu primeiro teste de imagem global, meses depois do processo de aquisição da canadense Inco. O principal projeto da empresa era uma gigantesca mina de níquel na Nova Caledônia, uma ilha paradisíaca do oceano Pacífico, que enfrentava forte resistência dos aborígines que vivem próximo à área de extração. Ambientalistas europeus tomaram o partido dos aborígines e começaram a protestar contra a empresa. Preocupado com o impacto, o presidente da Vale, Roger Agnelli, se envolveu pessoalmente na solução da crise. Recentemente, a empresa anunciou que pararia de fornecer minério para os produtores de ferro-gusa acusados de usar trabalho escravo ou queimar carvão de madeira ilegal da Amazônia. Não queria correr o risco de passar pelo que passaram os produtores de soja de Mato Grosso, após uma campanha internacional deflagrada pelo Greenpeace em maio de 2006. A ONG organizou protestos em lanchonetes do McDonald’s na Europa acusando a rede de vender produtos contendo carne de frango alimentado com soja proveniente de áreas de desmatamento irregular na Amazônia. Imediatamente, a rede de fast food pressionou seus fornecedores internacionais para não comprar mais a soja brasileira proveniente dos arredores da floresta. A Vale nega que esteja reforçando suas políticas de sustentabilidade em decorrência do processo de internacionalização. “Sempre fomos preocupados com sustentabilidade. Apenas estamos investindo mais no processo de informação do que fazemos”, diz Orlando Lima, diretor de sustentabilidade da Vale.

O apelo da sustentabilidade
Três grandes empresas que apostaram no meio ambiente para melhorar sua imagem
McDonald’s
A rede foi acusada pelo Greenpeace de ser cúmplice da destruição da Amazônia por vender nuggets feito de carne de frango alimentado com soja plantada na floresta.Arede pressionou os fornecedores, que baniram a ração à base de soja da Amazônia
British Petroleum
Em uma estratégia preventiva, a petrolífera inglesa decidiu antecipar-se às cobranças dos consumidores e investiu 200 milhões de dólares para limpar sua imagem, apresentando-se como companhia de energia e não de petróleo
General Motors
A GM estuda abrir mão da linha de utilitários Hummer, um dos grandes sucessos de venda da empresa nos últimos anos. O carro tem péssima imagem entre os americanos politicamente corretos por consumir grande quantidade de combustível

As iniciativas tomadas pela Vale nos últimos meses mostram que a empresa sabe que, pior do que não ter uma imagem de “companhia verde”, é ser acusada de que essa imagem é falsa. “Algumas empresas que nos pedem para construir uma imagem ‘verde’ no fundo não são tão verdes assim. Alertamos que o efeito de se forçar um vínculo que não existe pode ser um desastre”, diz Pinedo, da Interbrand. “A empresa precisa realmente ter comprometimento ambiental.” Um dos casos que ainda despertam muita desconfiança, por exemplo, é o da British Petroleum. A BP, que sempre esteve associada à poluição, investiu 200 milhões de dólares nos últimos anos para se transformar numa companhia preocupada com meio ambiente, com grande espaço para energias alternativas. Isso, no entanto, não foi suficiente para livrá-la das acusações de “greenwashing” (maquiagem verde). Ainda hoje, a BP é patrulhada pelos ambientalistas, como provam as recentes denúncias de que estaria envolvida em um pesado lobby contra o endurecimento das leis ambientais nos Estados Unidos. No caso da Vale, por enquanto, a estratégia de aparecer como uma “companhia verde” não enfrentou reveses. Mas só o tempo — e as ações que vierem com ele — dirão se a campanha é apenas uma estratégia de marketing ou uma preocupação concreta.

fonte:Revista Exame

domingo, 6 de julho de 2008

O futuro da administração: Taylor x Follett

"Esperar um pouco menos, amar um pouco mais"

A observação do filósofo contemporâneo André Comte-Sponville, aproxima-se aqui de um dos temas mais sutis das sabedorias do Oriente, em particular do budismo tibetano: a esperança é, contrariamente ao lugar-comum segundo o qual não se poderia "viver sem esperança", a maior das adversidades.

Mas o que estes ensinamentos de Luc Ferry, filósofo e um dos principais defensores do Humanismo Secular, ex-Ministro da Educação na França de 2002 a 2004, tem a haver com gestão?

O próprio filósofo me ajuda com a resposta "a interrogação central de toda filosofia é o ser humano, "ser finito", limitado no espaço e no tempo.

E se o ser humano é "a interrogação central de toda filosofia", o que se dirá em uma organização pública, privada ou não-governamental.

No entanto, o tratamento aos colaboradores (em muitas empresas, funcionários ou empregados) ainda se baseia em pelo menos duas correntes bem distintas, que apesar do tempo que foram apresentadas, ainda resistem.

A visão "mais" conservadora se origina da busca por multiplicar o valor do esforço humano. O pensamento de seu autor fica claro na introdução de seu livro chamado Princípios da Administração Científica, onde afirma: "Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais. Ações desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens, todavia, não deixam indícios visíveis e palpáveis. A apreciação delas exige esforço de memória e imaginação. E, por essa razão, ainda que o prejuízo diário, daí resultante, seja maior que o decorrente das coisas materiais, este último nos abala profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona."

Lembrou quem é o autor?

Sim ele mesmo; Frederick Winslow Taylor. Era 1911, e ele passava dias estudando as maneiras mais produtivas de apanhar carvão com pá.

Por sua vez, Mary Parker Follett (foto), a pensadora de gestão mais visionária do século XX, segundo Gary Hamel, nascida em Quincy, Massachusetts, em 1868, com vida marcada pela Guerra Civil Americana e pela Grande Depressão.


Follett foi contemporânea de Frederick Winslow Taylor, mas suas idéias sobre gestão eram decididamente da era pós-industrial. Vejamos algumas das afirmações que ela fez em Creative Experience, livro lançado em 1924:


  • A liderança não se define pelo exercício do poder, mas pela capacidade de aumentar a sensação de poder entre os que são liderados. O trabalho mais essencial do líder é criar mais líderes.



  • A tomada de decisão antagônica, por imposição, é debilitante para todos os interessados. Problemas controversos são mais bem resolvidos não pela imposição de um único ponto de vista em detrimento de todos os outros, mas esforçando-se para encontrar uma solução mais elevada, que integre as diversas perspectivas de todos os elementos pertinentes.

  • Uma grande empresa é uma coleção de comunidades locais. O crescimento individual e institucional é maximizado quando essas comunidades são autogerenciadas em grau máximo.

Hamel, acrescenta que liderança servidora, o poder da diversidade, equipes autogerenciáveis, foram as descobertas argutas de Follett sobre a natureza da liderança, saídas não de uma pesquisa das práticas de gestão da virada do século, mas do resultado de sua experiência na organização de centros comunitários no bairro de Roxbury, em Boston.


Munida de pouca autoridade formal, e diante do desafio de combinar os interesses de vários elementos rebeldes, Follett desenvolveu uma teoria de gestão que divergia, de forma incisiva, da sabedoria predominante na época.


Embora não tenha ocupado nenhum cargo em uma empresa, hoje, Follett é considerada uma das maiores profetas de gestão. Sua experiência encerra uma importante lição para os inovadores gerenciais contemporâneos: se você estiver no meio da cultura predominante, provavelmente não verá o futuro.

Fontes: Taylor. Princípios de administração científica. São Paulo: Editora Atlas, 2006.Hamel, Gary e Breen, Bill. O futuro da Administração. Rio de Janeiro:Campus, 2007.


Fonte: http://www.administradores.com.br

sexta-feira, 4 de julho de 2008

Síntese

Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização

A Teoria Neoclássica tem como objetivo complementar a Administração Científica e a Clássica, afim de obter melhores resultados na gestão e produção.

Existem dois tipos de especialização: a vertical e a horizontal. A especialização vertical caracteriza-se pelo aumento no número de níveis hierárquicos objetivando aumentar a qualidade da supervisão. Já a especialização horizontal aumenta o número de órgãos especializados que permanece no mesmo nível hierárquico; tem como objetivo aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade no trabalho.

“A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.”. Para que essa homogeneidade aconteça é necessário reunir em um mesmo conjunto todas as coisas que existem em comum como, por exemplo, processos. Há seis tipos de departamentalizações, são eles:

  1. Departamentalização por funções ou funcional. Consiste em agrupar as tarefas de acordo com as principais funções.
  2. Departamentalização por produtos ou serviços. É a diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviço realizado.
  3. Departamentalização por localização geográfica. Baseia-se na reunião de atividades e tarefas de acordo com a localização.
  4. Departamentalização por clientes. É a reunião de atividades e tarefas de acordo com os clientes da organização.
  5. Departamentalização por fases do processo (ou processamento). Consiste no agrupamento de tarefas relacionadas com os principais processos realizados pela organização.
  6. Departamentalização por projetos. Consiste no agrupamento das tarefas de acordo com os principais projetos feito pela organização.

Não é comum achar somente um tipo de departamentalização em uma organização e sim uma conjugação delas. Isso acontece porque os tipos de departamentalização não são suficientes para estruturarem uma organização. A departamentalização é utilizada para organizar o funcionamento da empresa, porém não é a melhor solução pois cria difíceis problemas de coordenação. Para amenizar o problema foram elaborados quatro princípios, a saber:

    1. Princípio do maior uso.
    2. Princípio de maior interesse.
    3. Princípio de separação do controle.
    4. Princípio de supressão da concorrência.

Síntese

Administração por Objetivos

“O enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados”. A APO surgiu quando Peter F. Drucker publicou, em 1954, um livro sobre a Administração por Objetivos e constitui um modelo com “espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica”.

A APO consiste em um acordo estabelecido entre gerentes e subordinados para encontrarem objetivos em comum, eles definem as áreas de responsabilidades de cada um e as metas que os mesmo têm que cumprir. A APO tinha uma característica autocrática, porém funciona hoje como uma abordagem amigável, democrática e participativa. E possui as seguintes características: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o supervisor, de objetivos para cada departamento ou posição, interligação entre vários objetivos departamentais, ênfase na mensuração e no controle de resultados, contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação atuante das gerências e dos subordinados e apoio intensivo do staff. A Administração por Objetivos consiste em um estabelecimento de metas por parte da gerência à administração, tais objetivos são quantitativos, difíceis, relevantes e compatíveis com a função de cada empregado.

A Teoria Neoclássica dá maior ênfase no planejamento estratégico. Quando os objetivos e metas são escolhidos o próximo passo é procurar meios/estratégias para alcançar tais metas. O entendimento de estratégia no âmbito empresarial é determinado como “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”. Já o conceito de tática é explicado como “um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral”. É preciso saber que tanto a estratégia como a tática exigem planejamento.

A Administração por Objetivos é um processo cíclico que permite alterações, ajustamentos e correções na etapa seguinte, tal ciclo “corresponde ao exercício fiscal da empresa para facilidade de execução e de controle”.

É preciso saber que os ciclos e os esquemas de desenvolvimento de executivos variam de autor para autor e que a Administração por Objetivos (APO) possui limitações nas vantagens que proporciona, ou seja, a mesma não é solução para todos os problemas de uma organização.


Referência Bibliográfica:

CHIAVENATO, Idalberto. “Introdução à teoria geral da administração”. 7ª ed. Rio de Janeiro, Ed. Elsevier, 2003.

quarta-feira, 2 de julho de 2008

Ferramentas Gerenciais

São métodos que auxiliam a gerencia na identificação de problemas, no planejamento e no desenvolvimento de algum processo ou produto.
Principais ferramentas:
Diagrama de relações:
É uma feramenta que procura visualizar todo o conjunto de relação causa-efeito. Ela exige criatividade, capacidade de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo.
Diagrama de afinidades:
Ferramenta que reúne uma grande quantidade de dados de diversas naturezas e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural entre cada item, definindo grupos de itens. Ela é aplicável em um processo onde a criatividade é um fator mais importante que a lógica.
Diagrama de Árvore ou Diagrama de sistemático:
É utilizado para pesquisar os meios mais apropriados e que sejam mais eficazes para resolver um determinado objetivo. Ele ajuda a definir as ações necessárias para melhorar o desempenho do produto ou processo
Matriz de priorização:
Fornece um método no qual a atenção do grupo é focalizada para as opções que de fato são mais relevantes, estabelecendo uma classificação numérica de prioridade entre as opções. Há dois tipos de Matriz de Priorização, a que é definida por critérios e a definida por causa-e-efeito.
Diagrama de Matriz ou Matriz de Relação:
Ele ajuda a gerência a localizar e preencher qualquer lacuna no conjunto de informações relativas ao problema. A motivação para seu desenvolvimento é a necessidade de organizar,de forma racional e lógica, dados ou informações que descrevam uma situação. Existem vários tipos de Diagrama de Matriz, os principais são as em formato de L e de T.
Análise de dados de Matriz, Mapa Percentual e Glifo:
O primeiro é uma técnica matemática utilizada para estudar o relacionamento entre duas ou mais característica de um processo ou produto. O segundo e o terceiro são ferramentas semelhantes, porém a mais simples que a Análise de dados.
Diagrama de Setas ou Diagrama de Atividades:
É um esquema desenvolvido para programar a execução de uma atividade. Assetas representam as atividades do projeto e a junção delas, evidencia sequenciamento das atividades e suas relações de interdependência. Ele resulta em um plano de ação com cronograma, que considera contingências para as ações necessárias.
Diagarma de Gantt:
É um metodo de programação, realça os momentos de início e término para cada seção de um plano e as seções de um plano que se superpõe. Utiliza-o quando as ações de um plano são bem definidas, claramente sequenciais e tem inicio e fim determinado.
Carta para processo de decisão sobre o processo (Diagrama PDPC) ou Árvore de decisão:
É uma ferramenta utilizada para analisar o desenvolvimento e os resultados possíveis dos processos e dentre estes escolher aqueles que proporcionam os resultados desejáveis. Com o PDPC é possível preparar ações preventivas e de contenção antes do acontecimento de eventos inesperados.


terça-feira, 1 de julho de 2008

O perigo em poucos centímetros

Tão pequeno e tão perigoso

| 26.06.2008

A proliferação dos pen drives abre uma nova brecha nas empresas para os ladrões de informação

Pedro Rubens

Publicidade

Por Camila Fusco

EXAME Eles medem apenas 6 centímetros, levam uma microplaca de circuito, um chip de memória — e é só. Enganam-se, porém, os que subestimam esses pequenos objetos. Um simples pen drive já pode abrigar até 64 gigabytes de informação. Isso significa o conteúdo de 16 DVDs, alguns milhares de músicas, se você fizer a conta pensando em entretenimento, ou mais de 30 milhões de registros de clientes de uma empresa, se pensar nos riscos que esses dispositivos representam para as empresas. Cada vez menores, mais potentes e mais baratos, os chips de memória têm se multiplicado nas companhias. Eles são a maneira mais rápida de transportar arquivos de um computador para outro. Ninguém precisa mais entender de conexões em rede entre duas máquinas. Basta espetar um chaveirinho e fazer o transporte físico das informações para qualquer lugar — inclusive para fora da empresa. “A possibilidade de copiar dados em pen drives não seguros, iPods e computadores de mão, entre outros aparelhos, tem representado um tormento para os esforços de segurança”, diz Larry Ponemon, presidente do Ponemon Institute, empresa americana que pesquisa vazamentos de dados e segurança da informação. Os pen drives já são o segundo meio mais utilizado para transportar documentos e dados corporativos para fora da companhia, segundo uma pesquisa da empresa de segurança digital McAfee. Só perdem para os laptops. Mas, ao contrário dos PCs portáteis, os chaveiros de memória são virtualmente impossíveis de controlar e são encarados de forma casual: raríssimas companhias exigem que os dados por eles transportados sejam protegidos.

O vazamento de informações corporativas causado por perda ou roubo de pen drives tem se tornado cada vez mais freqüente nas estatísticas, de forma proporcional ao crescimento do uso desse tipo de memória portátil. Recentemente, nos Estados Unidos, nomes, endereços, números de identidade e registros médicos de 120 000 pacientes do hospital Wilcox Memorial, no Havaí, foram expostos por causa de um pen drive perdido. O mesmo aconteceu com 6 500 alunos da Universidade do Kentucky, que tiveram suas informações expostas após o extravio do pen drive de um professor. A gigante da aviação Boeing também revelou, no ano passado, ter sido vítima do roubo de 320 000 arquivos de documentos confidenciais por um funcionário que agiu por cerca de dois anos e utilizou memórias portáteis como aliadas. O rombo? Entre 5 bilhões e 15 bilhões de dólares. No Brasil, a situação não é diferente. A subsidiária local da Kroll, consultoria de gerenciamento de riscos, foi contratada no ano passado por uma empresa do ramo imobiliário em São Paulo para investigar um caso de roubo de dados usando a memória portátil. Um suposto técnico entrou na empresa com o pretexto de consertar os computadores da secretária e do diretor-geral, conectou o pen drive e em menos de 25 minutos já havia copiado planilhas com dados bancários, informações financeiras e documentos da empresa. Apenas no final do dia, percebeu-se que não se tratava, de fato, de um funcionário da empresa. “O impacto poderia ter sido muito menor se existissem alguns controles tecnológicos simples, entre eles o bloqueio de gravação nesse tipo de memória portátil”, diz Paulo Renato Silva, diretor da área de computação forense e serviços de tecnologia da Kroll.

“A maioria das empresas conhece os riscos, mas não compreende a gravidade ou acredita que a solução para o problema é muito complexa e cara”, afirma o americano Ponemon. Os números justificam todo e qualquer cuidado. Segundo um levantamento recente do próprio Ponemon Institute com 893 entrevistados, 51% dessas pessoas utilizam esse meio para copiar informações confidenciais da empresa e a maioria (87%) sabe que a prática viola as regras de segurança das companhias. Para proteger seus dados, a Honda Brasil começou a implantar, no mês passado, uma política de restrição aos equipamentos particulares de seus funcionários, sejam pen drives, MP3 players ou computadores de mão. “Mesmo que um desses aparelhos seja plugado a um dos 4 200 computadores da empresa, nenhum dado pode ser copiado”, diz Leandro Doreto, analista de segurança da informação e um dos integrantes do projeto da montadora japonesa. Para não abrir mão da comodidade dos pen drives, a Honda comprou dispositivos criptografados e distribuiu aos profissionais de acordo com a função. Esse tipo de política preventiva, porém, ainda é exceção no Brasil. Segundo Wanderson Castilho, diretor da E-NetSecurity Solutions, de cada dez empresas, menos de três têm essa preocupação de monitoramento. “Nos Estados Unidos, essa proporção chega a sete entre dez”, diz Castilho.

O perigo está em casa
Práticas indevidas dos funcionários colocam em risco muitos dados corporativos(1)
Copiam informações confidenciais da empresa em pen drives 51%
Compartilham senhas com colegas de trabalho 46%
Já perderam equipamentos portáteis de armazenamento de dados 39%
Enviaram documentos da empresa em anexo para e-mails pessoais 33%
Aparelhos portáteis mais utilizados para transportar dados corporativos
Laptop 41%
Pen drive 22%
CD-ROM 13%
Celular ou smartphone 3%
Prejuízo: 1,82 milhão de dólares é o custo médio de um incidente de vazamento de dados
(1) Base: 893 respostas (mundo)
Fontes: McAfee,Ovum e Ponemon Institute

Parte da explicação está no custo. Enquanto um pen drive de 1 GB custa em média 20 reais no varejo, o mesmo aparelho com criptografia total e proteção por senha chega a custar quase 14 vezes mais, segundo estimativas da fabricante Kingston. Mas problema maior está na complacência. Não raro, as companhias só tomam a precaução depois de passar por problemas. A Hyspex, empresa paulista do setor de alumínio, teve há quase quatro anos um episódio de vazamento de dados pela internet. A fórmula de uma de suas ligas, um dos principais patrimônios da companhia, foi enviada por e-mail por um funcionário para seu principal concorrente. Sem a vantagem competitiva, a empresa perdeu clientes e ficou praticamente parada por seis meses. Depois da experiência, a Hyspex restringiu o acesso à internet somente a sites relacionados ao negócio. E-mails pessoais e mensageiros instantâneos são proibidos, e os e-mails corporativos são monitorados. O próximo deve ser os pen drives. “Foi uma lição duramente aprendida”, afirma o diretor-geral da Hyspex, Arthur Feola.

Para aliviar os riscos
Empresas que não querem proibir o uso de dispositivos móveis têm alternativas para reduzir o perigo, entre elas:
Política de acesso
Controlar com rigor e atualizar constantemente o perfil do usuário e a permissão de acesso a cada sistema para evitar abusos
Monitoramento de pen drive
Softwares gravam no servidor a data que algum usuário conectou seu pen drive e o conteúdo que foi copiado
Criptografia
A técnica faz com que documentos de PCs, e-mails, smartphones ou pen drives sejam cifrados e apenas um receptor habilitado possa decifrá-los
Treinamentos
45% dos vazamentos de dados são acidentais, dizem especialistas. Reforçar a conscientização dos funcionários ajuda a evitar incidentes
Fonte: consultorias

Mas nem sempre a proibição radical resolve. Impedir sumariamente o uso de pen drives, smartphones ou qualquer outro tipo de memória portátil pode comprometer a produtividade do funcionário que necessita da mobilidade. Segundo Carlos Affonso, diretor regional da Módulo Security, o ideal seria começar uma avaliação para classificar os riscos, monitorando onde residem as informações confidenciais da empresa, e revisar o perfil do usuário que pode acessá-las. Outro item obrigatório da cartilha é o treinamento dos funcionários para que eles entendam quais são os reais riscos de um roubo de informações. “A facilidade é a inimiga da segurança. Os roubos de dados tendem a crescer, e os profissionais de tecnologia precisam estar cada vez mais ativos e incluí-los em suas listas de combate”, resume Affonso. Sinal de que o trabalho está só começando.



Fonte:

Revista Exame

Administração e Responsabilidade social


Vivemos em um mundo onde a responsabilidade social ainda é vista como uma vantagem competitiva pelas empresas. Isso porque são poucas as organizações que adotaram uma postura realmente ética diante de seus stakeholders.No entanto, a tendência é que isso, no futuro, deixe de ser diferencial para ser obrigação. Portanto, ganha a empresa que passar a investir em responsabilidade social desde já. Afinal, não estamos falando de instituições de caridade. Estamos falando de empresas - marcas - que competem num mercado global, precisam conquistar e fidelizar clientes e dependem de resultados financeiros positivos.
A responsabilidade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois produz ganhos de imagem institucional e benefícios internos e externos para a organização.O Papel do Administrador:Sabemos que a responsabilidade social é um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas.

O papel do administrador é conscientizar as empresas para a importância da cidadania empresarial e, principalmente, ser o principal ARTICULADOR dessa transformação, já que domina todos os processos e conhece, como ninguém, o papel empresarial e social de uma empresa.O administrador sabe o caminho para a responsabilidade social dentro de uma organização. É ele que sabe gerir o processo. É ele que sabe diferenciar o mero assistencialismo, que apenas traz custo, da ação que vai gerar competitividade e ganho de imagem institucional para a empresa. E – por que não?– lucro. Enfim, o administrador é fundamental para uma gestão com responsabilidade social porque é o profissional que detém uma visão holística da empresa e sabe exatamente onde, quando e como agir, focado em resultados. O administrador toma as decisões, portanto a noção de responsabilidade social deve partir dele.
O primeiro passo é termos em mente que responsabilidade social não é caridade. São ações integradas que, se geridas com eficiência e eficácia – aqui entra o papel do administrador – produzem um resultado que se traduz em maior produtividade e bem-estar para as pessoas, no caso de um ambiente de trabalho, e benefícios para a sociedade como um todo, caso, por exemplo, a empresa decida investir em uma ONG. Os benefícios para a sociedade também são alcançados no cumprimento das obrigações legais, que, conseqüentemente, irão destinar valores para saúde, educação, preservação do meio ambiente, segurança, saneamento básico etc.Uma coisa levará à outra. Se uma empresa age com responsabilidade e cidadania, suas ações irão se refletir na sociedade e os benefícios vão chegar a todas as pessoas. Por isso, a frase: "Os benefícios chegam até você".Já a frase "Administração com Responsabilidade Social" sugere que, além de Administração, as empresas precisam de ADMINISTRAÇÃO COM RESPONSABILIDADE SOCIAL, já que sem essa atitude será cada vez mais difícil sobreviver no mercado daqui para frente.



(Adaptação feita a partir da matéria do site administradores.com)