Feedback

Feedback: aprenda a ouvir e a ser ouvido
Giselda Sallon DiasEspecialista em Gestão de Pessoas desvenda os mistérios do feedback

Apesar de sua importância, o feedback ainda é um ilustre desconhecido das corporações.Seja na hora de receber a avaliação, ou na hora de avaliar alguém, surgem inúmeras dúvidas: qual a melhor forma de dar e receber o feedback? Qual o momento adequado? Como lidar com aquelas pessoas que não toleram críticas?Para responder a questões como estas, a Entrevista da Semana conta com Giselda Sallon Dias, coordenadora do MBA Gestão de Pessoas, da Unisinos. Confira.

• Muito se fala sobre o assunto, mas o que é o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Feedback pode ser traduzido literalmente como “retroalimentação”… mas fica complicado falar que você vai ter uma reunião de retroalimentação com seu chefe. Segundo o dicionário do Houaiss, feedback é a “informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão”.Sendo assim, para as empresas, é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança. Este sentimento é extremamente importante para um bom resultado.O feedback pode ser de dois tipos. O primeiro, aberto: obtido através de perguntas e de observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte captou e o que não captou. E o segundo, velado: é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode ser obtido na sua expressão, posição, movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, diz a verdade.

• Qual o papel do feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: É uma forma de demonstrar consideração e respeito pelas pessoas. Ele minimiza incertezas e ansiedades. O feedback é parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situação.O feedback ajuda os profissionais em busca de oportunidades e recolocação exatamente a renovar suas perspectivas a partir de mudanças de rumo identificadas com as críticas e avaliações.Portanto, é auxiliar para o desenvolvimento do ser humano em relação a seus conhecimentos, habilidades e atitudes.O papel do feedback de verdade é aquele que dá-se para a pessoa e não aquilo que falamos da pessoa, pelas costas. Esta outra situação recebe o nome de fofoca, ou desculpa de quem não tem coragem de dar um feedback diretamente ao interessado.

• Por que é tão difícil, para alguns profissionais, receber o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Porque existe uma interpretaçcao errada por parte de algumas pessoas que vêem o feedback como se fosse apenas uma crítica negativa e muitas vezes reagem defendendo-se.

• De que forma lidar com pessoas que notoriamente não sabem receber feedback, mas são bons profissionais?
  
  Giselda Sallon Dias: É difícil dar feedback a uma pessoa que não está preparada para recebê-lo ou não sinta a sua necessidade. Ou a pessoa pode estar solicitando feedback, mas não recebe por diversas razões, sente que não tem nada de útil para lhe falar ou sente que ela não está reparada, ou ainda, que o feedback não lhe será útil.Então, deve-se estabelecer um diálogo de confiança, para que a pessoa sinta-se segura em receber este feedback, que pode ser positivo ou até negativo. É preciso saber não apenas o que estão fazendo ineficientemente mas também o que realiza com eficiência.

• Empresários de TI, geralmente mais técnicos, recebem o feedback de mesma forma? A abordagem do gestor deve ser diferente neste caso?
  
  Giselda Sallon Dias: Independente da área ser mais técnica, o feedback sempre será para crescimento profissional. A abordagem do gestor deve ser da mesma forma, porque mesmo sendo uma área técnica, estamos falando de seres humanos.

• Como saber se há e quando é a hora certa de dar feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: O feedback deveria ser emitido constantemente, porém depende das políticas de Gestão de Pessoas das empresas. Algumas o fazem constantemente. Outras, entretanto, possuem até época específica. O importante é que deve ser emitido como um olhar ao longo do tempo e não apenas de um único acontecimento. Cabe também ao gestor estar sempre preparado para esta ação, quando se fizer necessária.

• O feedback deve ser discutido em reuniões da empresa ou a sós?
  
  Giselda Sallon Dias: Dependendo da situação, o feedback pode ser discutido em reuniões da empresa. Por exemplo, um feedback em grupo pode gerar aprendizagem transformando conhecimento tácito em explícito, e é um dos aspectos que alavancam a gestão do conhecimento.

• Quais os erros mais comuns na hora de dar o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Diria que o erro mais comum é quando salienta-se somente os pontos negativos. Isto é, o gestor estabelece um momento de inconforto para quem recebe o feedback.

• Existem orientações sobre a melhor forma de dar o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Deve-se dar o feedback salientando os pontos positivos e os negativos, para ajudar a outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva. Assim o ser humano, terá uma orientação para o seu crescimento profissional.

(Fonte: http://unisinos.br/blog/administracao/)

A Socialização das Perdas

Vinte anos após o crash da Bolsa, em 1987, os mercados financeiros globais voltaram a estremecer. Desta vez, os efeitos mais devastadores não foram sobre os países emergentes. A “bola da vez” não foi o México, a Rússia ou o Brasil, como outrora, ou a China, que certamente ainda terá esta experiência, mas os Estados Unidos.
Operações financeiras sem lastro e estupidamente alavancadas, sobrevalorização de ativos, expansão irracional do mercado de derivativos e otimismo exacerbado, transformaram o patrimônio de muitos investidores em pó. Seria a derrocada do capitalismo? A resposta é: não!

O capitalismo nunca esteve tão forte. E ficará ainda mais. O american way of life, representado pela sociedade de consumo, está chegando com décadas de atraso aos países emergentes. Para alguns, significa comer o que não comiam. Para outros, comer mais e melhor. Daí a explosão dos preços agrícolas. Para outros, comprar produtos, satisfazer a vaidade, buscar conforto e lazer e alcançar status.
Em nossa nação, uma legião de miseráveis está galgando um degrau na pirâmide social. Os países que formavam a “cortina de ferro” caminham a passos largos para mitigar seu atraso imposto pela Guerra Fria. Na China, troca-se com satisfação a liberdade de expressão política pela liberdade de aquisição de bens. E ainda há todo o continente africano a ser explorado, evidentemente se seus habitantes não morrerem antes de fome, guerra ou doença, não necessariamente nesta ordem.
Capitalismo e socialismo, nestes novos tempos, não são antagônicos, mas complementares. A evolução do capitalismo será a possibilidade de todos terem oportunidades de consumo a partir da iniciativa privada e não estatal. O comunismo pelo consumismo. Marx deve estar se revirando no túmulo…
1995. O Brasil instituiu o Proer – Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional. Dinheiro público injetado em instituições financeiras falidas para evitar um colapso no sistema financeiro. Ao custo estimado de 2,5% do PIB, o Banco Central assumiu os passivos de sete bancos, entre eles Nacional, Econômico e Bamerindus, cujos ativos foram transferidos a preço de banana para Unibanco, Excel e HSBC, respectivamente.
2008. O Fed, Banco Central norte-americano, adota a mesma receita para resgatar a seguradora AIG, as instituições de crédito hipotecário Fannie Mae e Freddie Mac, viabilizar a aquisição do Merrill Lynch pelo Bank of America, e dar liquidez ao mercado, numa cruzada de centenas de bilhões de dólares para varrer de circulação papéis podres transacionados. É a socialização das perdas. Os grandes prejuízos que estão sendo realizados são o reverso dos grandes lucros auferidos por poucos investidores no passado. Parte substancial destas perdas está pulverizada nas mãos de pequenos investidores, inclusive trabalhadores que detinham ações das companhias que foram à bancarrota. Dinheiro que muda de mãos, nada mais.

É dever de qualquer Estado construir mecanismos de regulação capazes de proteger não apenas a integridade do sistema, mas também de pequenos investidores que não dispõem de informações privilegiadas e estruturas de hegde para confrontar momentos de instabilidade como estes, quando grandes especuladores deixam um rastro de destruição pelo caminho.
Fundos auto-sustentáveis devem ser criados. Formados a partir de um pequeno percentual das transações realizadas diariamente e geridos pela autoridade monetária, podem simbolizar a tranqüilidade necessária e suficiente ao mercado nos períodos de crise. Mas que fique claro: mesmo estes fundos estarão sendo bancados, em última instância, pelo contribuinte, ainda que em doses homeopáticas.

*Por Tom Coelho
(http://www.sobreadministracao.com)

A atuação do Administrador

A principal imagem que um administrador desenvolve hoje é de um profissional que atua com a visão sistêmica da organização, articulando sobre diversas áreas internas.

Uma pesquisa realizada em 2003, baseada em análises de opiniões expressas na fase qualitativa do trabalho e respostas de questionários da pesquisa quantitativa, confirma a percepção majoritária dos três segmentos envolvidos: profissional com visão sistêmica da organização para promover ações internas, criando sinergia entre pessoas e recursos disponíveis e gerando processos eficazes.

A pesquisa de 2006 perguntou aos administradores (professores e empregadores) o que seus cursos de graduação tinham lhe transmitido, o resultado foi:

Conhecimentos Específicos
Entende-se que administrar pessoas e equipes é o principal conhecimento atividades do administrador. O Empregador confirma essa percepção, informando que é o que vêem prioritariamente nos Administradores que trabalham em suas organizações. Os Professores avaliam que o conhecimento que mais está sendo oferecido pelas IES é a visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas de conhecimento.

Competências
Principalmente a identificação de problemas, a formulação e implantação de soluções.

Habilidades
Visão do todo, seguida pelo relacionamento interpessoal.

Atitudes
O comportamento ético é a atitude que os Administradores escolheram como a que mais tem preponderado no seu aprendizado. Além de atitude empreendedora e o profissionalismo.

EVOLUÇÃO NA CARREIRA
"Entre os Administradores que se graduaram em período anterior a 1969 a posição funcional mais freqüente é a de Presidente (36,36%), seguida da de Assessor (15,15%). Para os formados a partir de 1970, é a de Gerente (19,46%). Os que se graduaram após 1980, Gerência (28,00%) e Diretoria (13,38%). A partir de 1990, Gerente (22,95%) e Analista (13,45%), o que também é confirmado para os formados após 2000 (19,09% e 14,43% respectivamente)".

Percebe-se que o Administrador evolui na carreira com o passar dos anos, mas nota-se que dos 596 que se disseram Presidentes ou Proprietários, 267 formaram-se após 2000, concluindo-se que existem diferenciais que extrapolam a evolução no tempo e aceleram a progressão da carreira de alguns profissionais. Segundo a maioria dos Empregadores, são esses diferenciais que podem determinar a contratação de Administradores ou quaisquer outros profissionais, independentemente de sua graduação.


http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.php&coditem=150

Estado de Guerra

Conflito é motivado por diferenças e estresse
Estudo diz que 25% dos envolvidos faltam ao trabalho ou adoecem

O gerente Marcelo Carvalho, da Sigvaris, busca soluções para o atrito antes que se torne um problema pessoal. Conversas atravessadas, má interpretação de diálogos e diferenças de cultura e de valores podem gerar conflitos nas empresas e, com eles, desgaste da equipe e até demissões.Esses atritos, contudo, se bem administrados, podem ser um motor de mudanças positivas nas companhias.As conclusões são de um estudo feito com 5.000 executivos belgas, brasileiros, dinamarqueses, franceses, alemães, irlandeses, holandeses, ingleses e norte-americanos. O objetivo foi quantificar o conflito no ambiente profissional.O levantamento foi conduzido pela consultoria internacional OPP, que desenvolve testes psicométricos, em parceria com a brasileira Fellipelli. O estudo foi obtido com exclusividade pela Folha.Classificado como qualquer divergência no ambiente organizacional que afete o fluxo de trabalho, o conflito foi notado por 85% dos entrevistados, que disseram lidar com ele em algum momento na empresa.MotivaçãoEntre as principais causas do embate, segundo os entrevistados, que escolheram respostas múltiplas, estão as divergências de personalidade (49%), o estresse (34%) e a carga de trabalho pesada (33%).Para o consultor Eduardo De Maria, sócio da Alive Eco Hut, que faz treinamentos corporativos, questões de personalidade aumentam a divergência."No conflito há uma visão antagônica a outra visão, e as pessoas não sabem lidar com isso porque vêem na discordância uma crítica, que pode se tornar uma ameaça ao status ou ao ego", explica."A falta de comunicação ou de liderança também pode causar conflitos", diz Adriana Fellipelli, sócia da Fellipelli.Para a consultora, entender a natureza da divergência é uma das ferramentas para combatê-la. "O treinamento de gestão de conflitos é importante porque tem impacto direto nos negócios. Se bem administrado, o conflito é positivo e traz crescimento para os funcionários."Segundo a pesquisa, os brasileiros gastam 1,9 hora semanal no manejo de conflitos no trabalho (leia mais ao lado).ResultadosAlém de atrapalhar a produtividade, a falta de solução do atrito também pode levar os envolvidos a ter problemas de saúde. O estudo aponta que 27% dos funcionários que vivenciaram um embate chegaram a ataques pessoais e que 25% deles faltaram ao trabalho ou ficaram doentes.Foi o que ocorreu com Alice (nome fictício), 32. Depois que uma nova diretora entrou em seu departamento, os conflitos começaram a aparecer, e as agressões ficaram corriqueiras. "Perdi 10 kg em sete meses, tive insônia e gastrite. A solução foi pedir demissão", relata.
Folha de são Paulo dia 12 de outubro de 2008

Desmotivação no trabalho, de quem é a culpa?

As empresas precisam investir em qualidade de trabalho para seus funcionários. E isso não é uma questão de luxo e sim de necessidade. Já foi comprovado que um ambiente profissional insalubre provoca perdas em produtividade e, consequentemente, em faturamento para a organização.Quanto menos o desgaste no ambiente de trabalho melhor para o empregado e também para a empresa. Enquanto em países mais desenvolvidos aumenta cada vez mais essa conscientização em saúde e prevenção de doenças, integrando bem-estar e produtividade, aqui, só no ano passado, o país teve gastos indiretos de aproximadamente R$ 42 bilhões com assistência médica e substituição de trabalhadores afastados por problemas de saúde. Os gastos com benefícios acidentários e aposentadorias especiais fez a Previdência desembolsar R$10,7 bilhões, cerca de 1,8% do Produto Interno Bruto (PIB).Os males de uma relação abalada entre funcionário e empresa podem gerar fofoca, desmotivação, desgosto pelo trabalho, indisciplina, falta de capacidade para execução, paralisia para adquirir conhecimento e falta de foco para o lucro. Ao contrário do que possa parecer, não há necessidades de grandes alterações para tornar o emprego um local agradável, "nem sempre são promovidas grandes mudanças que envolvam, por exemplo, a troca de todo o mobiliário. Às vezes, uma simples correção na postura dos funcionários já traz resultados bastante positivos", garante a ergonomista Claudia Rossi, do Cliv Solution Group, uma joint venture especializada em soluções corporativas. Se uma empresa investe em programas de qualidade de vida, as perdas de produtividade e absenteísmo médico são drasticamente reduzidas, gerando lucro e retorno de investimento.Em 2007, o governo federal aprovou três medidas legais que servem para exigir das empresas uma postura mais prevencionista e, de certa forma, devolver para elas esse custo. Com o Fator Acidentário Previdenciário (FAP) a alíquota do Seguro Acidente do Trabalho (SAT) pode diminuir em até 50% sobre a folha de pagamento da empresa ou aumentar em até 100%, de acordo com os riscos que a atividade oferece ao trabalhador e as ações preventivas adotadas pela empresa. Pelo Nexo Tópico Epidemiológico (NTEP), quando o trabalhador contrai uma enfermidade diretamente relacionada à sua atividade profissional fica caracterizado o benefício acidentário. Por fim, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) publicou no Diário Oficial o Anexo 2 da Norma Regulamentadora 17, que estabelece parâmetros mínimos de ergonomia para o trabalho de teleatendimento e caixas de supermercado. Essa foi uma das maneiras encontradas pelo Brasil de contornar o desafio, tornar as empresas mais saudáveis. "Assim, frente a tantas fiscalizações e tentativas governamentais de passar o ônus trabalhista para a iniciativa privada, o ideal é que a empresa realize programas consistentes de ergonomia e prevenção e faça toda a documentação e registros necessários", finaliza a ergonomista.

Fonte : site administradores.com

Teoria Estruturalista

Origens:

n- A oposição surgida entre a teoria Tradicional e a teoria das Relações Humanas;

n- A necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais”;

n- A influência do estruturalismo nas ciências sociais e repercussão no estudo das organizações;

n- Novo conceito de estrutura. 

Etapas do desenvolvimento das organizações

n- Etapa da Natureza;

n- Etapa da do trabalho;

n- Etapa do capital;

n- Etapa da organização.

O Homem Organizacional

Para ser bem sucedido, o homem organizacional precisa de: Flexibilidade; Tolerância às frustações; Capacidade de adiar das recompensas; Permanente desejo de realização.

Abordagem Múltipla

Teoria Clássica + Teoria das Relações Humanas + Teoria da Burocracia. Classificada em:

- Organização Formal e Informal;

- Recompensas Materiais e Sociais;

- Os Diferentes Enfoques da Organização;

- Os Níveis da Organização;

- A diversidade de Organizações;

- Análise Interorganizacional.

Fonte:

• www.admbrasil.com.br
  
• CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 3ed.,1987.

Teoria da Burocracia

A burocracia da forma como será tratada aqui, não está relacionada com lentidão ou excesso de papelório e sim como uma forma de associação humana, baseada na racionalidade (na adequação dos meios aos fins, buscando a máxima eficiência).

Origens

O aparecimento das burocracias coincidem com o despontar do capitalismo, graças a vários fatores como:

-- Economia do tipo monetária;

-- Mercado de mão-de-obra;

-- Estado (modelo centralizado);

-- Necessidade de organizações justas e imparciais;

-- Necessidade de organizações mais bem planejadas;

-- Necessidade de organizações mais racionais.

O Modelo Weberiano

Historicamente a "ideologia da burocracia" nasceu de novo conjunto de normas de comportamento e produção, que Weber chamou de "ética protestante" que são: trabalho duro e árduo, ascetismo, poupança e objetividade. 

Max Weber ficou famoso pela sua teoria das estruturas de autoridade. Neste sentido ele distingue três tipos de sociedade e autoridade. Segundo ele, a “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específicos sejam obedecidos”.

O conceito de burocracia de Weber é abrangente e envolve diversos tipos de instituições sociais como a Igreja, universidades e grandes empresas. Tais instituições aplicavam o tipo burocrático de organização, concentrando meios administrativos no topo da hierarquia e utilizavando regras racionais e impessoais visando à máxima eficiência. As características da burocracia segundo Weber se encontram na postagem anterior.

Disfunções da burocracia

De acordo com Max Weber, o modelo burocrático busca a inteira previsibilidade do funcionamento no intuito de obter a máxima eficiência na organização.

Merton, ao estudar as conseqüências previstas da burocracia, notou a presença de conseqüências indesejáveis, às quais chamou de disfunções da burocracia, que levam à ineficiência e às imperfeições.

Segundo Merton, como o comportamento do ser humano é imprevisível, quando este participa da burocracia, faz com ela escape ao modelo preestabelecido. Assim, são geradas as seguintes disfunções do modelo weberiano:

1. Internalização das normas
2.  Excesso de formalismo e papelório
3.  Resistência a mudanças
4.  Despersonalização do relacionamento
5.  Categorização do relacionamento
6.  Superconformidade
7.  Exibição de sinais de autoridade
8.  Dificuldades com clientes

Outros modelos burocráticos

Merton 

Desenvolveu um modelo burocrático baseado em conseqüências não previstas por Weber. Critica a rigidez do modelo weberiano que, segundo ele, reduz a eficácia organizacional e põe em risco o apoio da clientela. 

Philip Selznick 

Focou seu trabalho na interação da burocracia com o ambiente, aspecto não abordado por Weber. Realizou pesquisas em uma grande organização norte-americana chegando as seguintes conclusões:

- A organização burocrática é uma estrutura social adaptativa. As organizações formais estão sujeitas às pressões do ambiente e necessitam se ajustar e modificar seus objetivos continuamente;

- Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal;

- A organização não deve ser vista como um sistema fechado e estável.

Alvim W. Goldner

Realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que não existe um só tipo ou modelo burocrático, e sim uma enorme variedade de graus de burocratização. De acordo com ele a burocratização é importante mas deve ser dosada: nem em excesso, nem em escassez.
 
Bibliografia
- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 3ed.,1987.