Manter bons relacionamentos é um dos segredos para a fidelização dos clientes

Produção enxuta e redução dos estoques. A regra do mercado atual é produzir apenas o que foi encomendado e da maneira como o mercado consumidor deseja. Essas e muitas outras práticas adotadas na produção mundial vieram do Oriente e se referem ao que chamamos de modelo Toyota.

Não é uma tarefa fácil fidelizar clientes quando o ciclo de vida dos produtos está reduzido e há uma grande diversidade de marcas e de modelos disponíveis. A situação fica ainda mais complicada quando os consumidores são bombardeados por todos os lados com anúncios vendendo as melhores opções, as últimas novidades e ofertas imperdíveis.

Para Nelise Zymberg, consultora de Marketing, “o sucesso, em meio a tanta competitividade, é conseqüência dos bons relacionamentos. Adaptar-se à clientela é fundamental e tornou-se uma prioridade”. Desde que vigora o modelo japonês, a principal alteração para o Marketing foi no foco das ferramentas empregadas: o produto, antes em primeiro plano, cede lugar ao cliente.Marketing de Relacionamento é o que indica Nelise Zymberg. Para ela, uma boa estratégia de Marketing depende do estudo aprofundado dos públicos, das novas tecnologias envolvidas, do ambiente organizacional, dos recursos disponíveis e de qualquer fator que possa influenciar na execução dos planos elaborados pela gerência.“Se anteriormente o objetivo era manipular consumidores, agora o desejo é de convidá-los a participar da organização. Assim é que se alcança a credibilidade e, a longo prazo, uma marca com boa reputação agregada, importantes diferenciais para uma empresa na atual situação do mercado”, diz a consultora.

O uso do CRM (Customer Relationship Management) é indicado quando a empresa pretende ter clientes para sempre, conquistando gerações. Para que os objetivos sejam alcançados de maneira eficaz, o emprego da ferramenta deve ser um processo contínuo para que a venda seja uma conseqüência do bom relacionamento.

Vale a pena também apostar na excelência de atendimento. O modelo Disney, adotado por várias empresas em todo o mundo, prioriza a motivação dos colaboradores para maximizar a qualidade de atendimento aos clientes. “Todas as relações que podem influenciar na maneira como o público consumidor vê a organização devem ser trabalhadas com cuidado. Para tudo operar em perfeita sintonia, ter um bom relacionamento com fornecedores, o governo, a imprensa, os funcionários e a concorrência é essencial”, afirma Zymberg.

Fonte: administradores .com

Os 10 maiores erros na dinâmica de grupo

Você pode até ficar nervoso na medida em que o processo de seleção da vaga que tanto almeja progride. Mesmo assim, consegue ser aprovado etapa a etapa. Chega então a dinâmica de grupo e tudo parece correr bem, mas no dia seguinte, um telefonema rápido ou mensagem eletrônica lacônica informa que você foi desclassificado. O que aconteceu? Tudo parecia ter corrido relativamente bem, mas você acabou descartado. Por que? Algumas vezes o motivo pode estar relacionado com algum deslize seu muito mais do que na capacidade que você tem para ocupar a tal vaga. Se se encaixar nas exigências de um cargo já é tarefa difícil, não dá para dar mole e errar justamente naquilo que parece mais elementar: o comportamento na dinâmica. Para isso, o Universia ouviu a opinião de empresas e pessoas ligadas à processos de recrutamento para descobrir quais são os dez principais erros cometidos numa dinâmica de grupo. Veja a seguir o que eles revelaram.

Entrar mudo e sair calado

"A dinâmica é uma ferramenta que reflete o dia-a-dia do trabalho da empresa. Para isso são analisadas as negociações, a execução de tarefas e a organização, entre outras coisas. O essencial para o candidato é se comunicar num processo seletivo. É necessário participar, falar, se expressar e não ficar alheio à discussão. Quem não interage corre o risco de deixar os concorrentes se sobressaírem. A proposta da dinâmica é entender como os candidatos agem, trabalham em grupo, expõe idéias e se relacionam. No entanto, deve-se manter o equilíbrio para não falar demais e bancar o líder, ou ficar sem participar e não mostrar as qualidades e potenciais."

Luiz Alberto Bueno - gerente de recrutamento e seleção da Novartis Brasil

Não conhecer sobre a empresa

"Se o candidato chega à dinâmica e não sabe o que a empresa faz, transparece que não teve interesse de buscar informações sobre a companhia. Comparecer num processo seletivo informado sobre a organização, os produtos, o que desenvolve ou se está crescendo na área de atuação é muito importante para o desenvolvimento do candidato na dinâmica. Se existe conhecimento sobre a empresa há maior identificação e mais motivação dos candidatos."

Renata Damásio - consultora de carreira da Cia de Talentos

Vestuário inadequado

"A roupa do candidato deve ser formal e não pode chamar mais atenção do que ele. O essencial é saber qual é o perfil da empresa para não errar. Para as mulheres o mais importante é tomar cuidado com saias e vestidos, além da maquiagem excessiva. Os homens devem evitar camisas coladas, calças jeans com muitos bolsos e o boné, que é inadmissível. Cores fortes, brilhos e acessórios vistosos também são mal vistos pelos selecionadores. Quando o candidato abusa na roupa, a empresa pode interpretá-lo como alguém artificial, que pode esconder alguma coisa e não tem muito a oferecer."

Tadeu Otávio Tales Sampaio - coordenador de estágio e professor de Psicologia da Universidade Fumec de Minas Gerais

Falar mal da empresa ou chefe anterior

"É complicado um candidato que está em busca de novas oportunidades falar mal da empresa em que trabalha ou do atual chefe. Fica perceptível a postura errônea desta pessoa e a falta de ética. Existem outras maneiras de falar, o momento e a forma certa de colocar um ponto de vista. De imediato passa imagem negativa. As condições particulares não precisam necessariamente ser ditas. De repente, ele fala que está a procura de algo novo, pois a organização vai contra o que acredita. Quando o candidato fala no impulso, a impressão que passa é que diante do primeiro problema com que se deparar, vai falar mal ou procurar outra coisa."

Luciana de Barros - analista de recursos humanos sênior da unidade de venda direta do Grupo Whirlpool

Fingir comportamentos

"Inventar algo que não existe é uma forma negativa de tentar passar numa dinâmica de grupo. Se os observadores forem experientes, esta ação é percebida na hora. O candidato acredita que simular ou se colocar de forma não natural seja positivo para conseguir passar, no entanto, é erro grave. A dinâmica faz parte de um conjunto, e desta forma, manter postura fictícia não é fácil e pode contradizer com as atitudes e comportamentos. Os exercícios estimulam uma expressão espontânea e o candidato com postura irreal não vai ficar a vontade, ter criatividade e naturalidade."

Alice Dias Paulino - psicóloga da UEM (Universidade Estadual de Maringá) e psicóloga do trabalho da ABRE (Agência Brasileira de Estágio)

Supervalorização de si

"Algumas características são fatais. O candidato que se supervalorizar olhará para grupo com visão superior. Porque ele é de escola ou faculdade melhor, fala idiomas e já viajou, pode chegar se achando o máximo e se julgar mais valorizado. Por mais sutil que seja, é perceptível e condenado pelas organizações. Muitas vezes não precisa nem falar, a própria postura da pessoa condiz com esta atitude. Hoje em dia a boa formação é considerada um diferencial, mas a competência comportamental também precisa ser desenvolvida."

Ricardo Dreves - diretor geral da Dreves e Associados Consultoria em Recursos Humanos

Currículo com informações mentirosas

"Quem está procurando vaga deve apresentar conhecimentos reais no currículo, pois qualquer informação falsa pode ser percebida na dinâmica. Colocar inglês fluente e não falar, ter conhecimento em informática e o mesmo não existir, o desclassificará do processo. Na seleção, o candidato dá ênfase nos conhecimentos que mais domina, quando a dinâmica pede alguma atividade mais complexa, que exija os conhecimentos na prática, há chances de não se dar bem. Às vezes, a apresentação pessoal pode ser em inglês e faltar com a verdade nesta ocasião não soará bem de modo algum. Mentir em questões técnicas é inadmissível."

Mirian Meireles - pedagoga e diretora da GNE (Gerenciamento Nacional de Estágios)

Falta de postura

"O compromisso profissional é observado o tempo todo. Tudo o que o candidato faz pode ser usado contra ou a favor dele. Chegar no horário, respeitar o local em que está, responder quando é chamado, fazer perguntas quando houver oportunidade, são fatores que precisam ser respeitados e, também, são valorizados pelos selecionadores. Quando não acontece, o candidato deixa uma imagem ruim. Na dinâmica de grupo 'compramos' alguém e a pessoa se 'vende'. Observamos mais o conteúdo do que a quantidade de ações."

Camila Dantas - responsável pelo desenvolvimento pessoal da Braskem

Conversas paralelas

"Prestar atenção enquanto o colega se expõe é questão de respeito. Geralmente as turmas são grandes e requer paciência até todos se apresentarem. Evitar conversas com pessoas próximas mostra que existe foco com quem dirige a dinâmica ou com quem interage no momento. Deste modo, o candidato demonstra atenção, respeito, ética e profissionalismo. Quando há conversas, o selecionador pode interpretar como atitude de candidato sem concentração em suas ações e até como falta de educação com o próximo. Na maior parte das vezes o selecionador não vai chamar a atenção de quem tem esse comportamento, mesmo porque o objetivo é fazer com que as pessoas se mostrem como elas são."

Paulo Ishimaru - gerente de comunicação do Grupo Soma Consultoria em Recursos Humanos

Não dar importância ao trabalho da equipe

"Quando o candidato trabalhou pouco há dificuldade de lidar com atividades em equipe. As instituições que não são de primeira linha forçam os alunos a fazer mais trabalhos em grupo, realizar atividades fora da sala de aula e procurar emprego. Consequentemente são candidatos que possuem conhecimento maior e podem se dar melhor numa dinâmica de grupo. Já os universitários das faculdades de primeira linha, em alguns casos por terem poder aquisitivo melhor, não são estimulados tão cedo a buscar oportunidades no mercado, executam mais atividades individuais e ficam centrados na própria instituição. Numa dinâmica é necessário entender de hierarquias, pessoas e como trabalhar em grupo."

Ricardo Dreves - diretor-geral da Dreves e Associados Consultoria em Recursos Humano

Publicado em 28/10/2008 no site: http://www.universia.com.br

A Semana Global do Empreendedorismo

Vem ai o maior movimento mundial de empreendedorismo, a Semana Global do Empreendedorismo. Ela faz parte da campanha nacional Bota pra Fazer, que acontece durante o ano todo e tem como objetivo despertar a atitude empreendedora que existe em cada pessoa.

A Semana Global do Empreendedorismo acontecerá entre os dias 17 e 23 de novembro no Brasil e será um movimento que reunirá diversas atividades relacionadas a empreendedorismo, idéias, criatividade, negócios, entre outros temas. Uma novidade que vai interligar pessoas de todos os Estados brasileiros.

Para participar, basta acessar o site http://www.semanaglobal.org.br e cadastrar-se.

A Crise e o Cafezinho (por Tom Coelho)

É sempre assim. Quando uma crise qualquer ecoa em uma empresa, quem paga o pato é o cafezinho! Explico-me.

Tenho conduzido processos de reestruturação em empresas ao longo dos últimos anos. E o receituário para corporações em conflito passa necessariamente pela redução de custos.

Assim, procuro focar os cortes em ações significativas, atacando desperdícios e despesas supérfluas, revendo contratos de fornecimento, cuidando com atenção das despesas financeiras e, em especial, coibindo abusos da alta gestão por meio de uma nova cultura. Isso significa separar gastos pessoais de corporativos, no caso de pequenas e médias empresas, e adotar critérios mais rigorosos para pagamento de bônus e concessão de benefícios, nas empresas de grande porte.

Todavia, há ainda quem inicie um plano de estabilização pela extinção do café servido na copa, seguido da suspensão de treinamentos e programas de qualidade de vida, meio ambiente e sustentabilidade, propaganda e promoção, e até pesquisa e desenvolvimento. Claro que no final da linha está projetada uma indefectível onda de demissões, varrendo a empresa e assombrando os trabalhadores.

Em tempos de crise propalada como a que ora experimentamos, quando a panacéia toma conta não apenas dos mercados financeiros, mas também da cabeça dos gestores de empresas, cegando-lhes diante da realidade dos fatos e ceifando-lhes a racionalidade, há que ter ponderação, bom senso, prudência e visão de futuro.

Porém, a posologia míope adotada por muitos gestores coloca em um mesmo saco despesas operacionais e investimentos. Os aumentos de produtividade auferidos por meio de programas de capacitação são esquecidos. Os ganhos intangíveis de médio e longo prazo decorrentes de programas de qualidade de vida são desconsiderados. A melhoria na imagem institucional em função de ações relacionadas ao desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade é ignorada.

Iniciativas que demandaram meses ou anos para serem planejadas, estruturadas e implementadas são abortadas. Assim, jogam no lixo não somente o investimento realizado, mas também o entusiasmo, o comprometimento e as expectativas das pessoas envolvidas. A mudança nas regras do jogo desequilibra o sistema. A confiança, esteio das relações, é abalada com severidade.

No exato momento em que a comunicação precisa ser reforçada, campanhas publicitárias são suspensas. Quando novas tecnologias e processos precisam florescer, a inovação recrudesce.

Por fim, ocorrem as demissões irracionais, úteis apenas para enviar cérebros que conhecem o negócio, o mercado e a empresa para os braços da concorrência.

Não estou minimizando a conjuntura atual, mas apenas lhe conferindo a dimensão adequada. A economia sofrerá uma contração graças ao princípio da profecia auto-realizável: o pessimismo vai permear todo o sistema, reduzindo crédito, investimento e consumo em cadeia.

Algumas atividades sofrerão retração decorrente de menor demanda; a agricultura poderá sofrer perdas se, por ocasião da colheita, os preços vigentes não remunerarem o maior custeio atual da safra; há empresas que pagarão o preço por terem apostado em operações com derivativos quando deveriam ter focado sua atividade-fim. Mas não me venham com essa balela de real depreciado porque a cotação do dólar está há meses aquém de um patamar mínimo aceitável, nem com essa retórica de depressão econômica mundial iminente.

O que falta aos gestores – públicos e privados – é primeiro questionar onde, de fato, a crise está aportando. Depois, identificar as oportunidades ocultas. E, finalmente, diante da necessidade de ajustes, procurar cortar as gorduras – e não a carne.

Fonte: http://www.tomcoelho.com.br/

Reconhecimento da governança corporativa

A governança corporativa das companhias tem sido objeto de vários estudos e passou a ser amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das empresas ao mercado de capitais. O termo governança corporativa foi criado no início da década de 90 e, de acordo com a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), ela é definida como o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas.

Na teoria econômica tradicional, a governança surgiu para criar mecanismos eficientes e aptos a superar o chamado "conflito de agência", que surge quando o titular da propriedade delega ao agente o poder de decisão sobre essa propriedade e os interesses dos dois lados - daquele que administra a propriedade e de seu titular - nem sempre estão alinhados. Para evitar esse conflito, ela concedeu novo enfoque ao Conselho de Administração, à Auditoria Independente e ao Conselho Fiscal, a fim de assegurar o controle da propriedade sobre a gestão.Nesse sentido, a boa governança, norteada pelos princípios de transparência, eqüidade e responsabilidade, ajuda a diminuir os efeitos da assimetria informacional, atribuindo importância idêntica aos interesses de todas as partes da organização e minimizando os problemas decorrentes do conflito de agência. Em conseqüência, preserva e aumenta o valor da sociedade.

Tanto é assim que, em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco Mundial, conduziu uma pesquisa - "Investors Opinion Survey" - junto a investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1,65 bilhão, destinada a medir eventuais acréscimos de valor às companhias que adotassem a governança corporativa. Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ações de empresas que adotassem melhores práticas de administração e transparência.

No Brasil, os programas de governança corporativa estão sendo cada vez mais adotados pelas companhias, sobretudo porque o modelo empresarial do país encontra-se em um momento de transição. De grandes oligopólios, de empresas familiares e de controle acionário definido e concentrado, caminha-se para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e foco na eficiência econômica e transparência de gestão.

Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças: privatizações; movimento internacional de fusões e aquisições; impacto da globalização; necessidades de financiamento; intensificação dos investimentos de fundos de pensão e postura mais ativa dos investidores institucionais.

Dessa forma, não se pode deixar de reconhecer a importância das boas práticas de governança corporativa. Com o inexorável movimento de globalização econômica e seu reflexo no mercado de capitais, é inevitável que haja maior homogeneização das regras que regem as companhias, na medida em que os investidores, possuindo diversas opções para a aplicação de seus recursos e com facilidade para operar em vários países, estão cada vez mais exigentes com relação a seus investimentos.

Fonte: site administradores.com

Iveco: Uma Empresa Global

A Iveco é uma das maiores produtoras de caminhões do mundo e a maior produtora de ônibus da Europa. Ano passado, suas vendas somaram 17 bilhões de dólares, com 295 mil veículos comercializados em todo o mundo (vende, portanto, por ano, em todo o mundo, duas vezes mais caminhões que todo o mercado brasileiro).

São 33 fábricas em 19 países como Itália, Alemanha, França, Austrália, etc. Sua atuação comercial atinge mais de 100 países. Na América do Sul, a Iveco possui três fábricas: no Brasil, na Argentina e na Venezuela. Esta base produtiva mundial emprega mais de 26.000 pessoas. Existe cerca de 1.200 concessionárias e mais de 4.500 pontos de atendimento.

A  Iveco faz parte do Grupo Fiat, cujo faturamento anual é de 59 bilhões de euros. Em 2007, o faturamento mundial da Iveco foi de 12 bilhões de euros, com a venda de 295 mil unidades, entre caminhões e ônibus.

http://www.iveco.com/brasil/

Brasil tem exemplos de empresa ecossocial

Empreendimentos desenvolvidos na Amazônia e no Nordeste brasileiros foram considerados exemplos de uso de recursos naturais que melhora a vida dos pobres. Um relatório feito pelo PNUD, Banco Mundial, PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente) e Instituto de Recursos Mundiais destacou estes projetos por aliarem conservação ambiental e geração de renda.

Roots of Resilience — Growing the Wealth of the Poor (Raízes da resistência – Aumentando a prosperidade dos pobres), o estudo, mostra que “empresas adequadamente estruturadas podem dar uma força econômica, social e ambiental que amorteça os impactos das mudanças climáticas e ajudam a dar a necessária estabilidade social”.

Neste momento é essencial o desenvolvimento de empreendimentos que lidam com recursos naturais em áreas rurais, pois o agravamento das mudanças climáticas tem grande efeito sobre os pobres. De acordo com o relatório: “A deterioração das tendências ambientais e a estreita conexão entre pobreza e meio ambiente demonstram a necessidade de impulsionar a renda dos pobres de uma maneira que ajude a deter, e não a exacerbar, os danos ambientais. Duas décadas de experiência mostram que comunidades que se baseiam na gestão de recursos naturais (nas mãos adequadas e com o suporte apropriado) têm potencial de cumprir essa meta”.

O relatório mostra que há três elementos fundamentais para que o ecossistema possa beneficiar os pobres: estes devem ter controle de fato dos recursos naturais, deve haver desenvolvimento de capacidades e estabelecimento de redes entre empresas do setor.

http://www.pnud.org.br/cidadania/reportagens/index.php?id01=3062&lay=cid

Adiministração publica brasileira

Administrar, na base do Direito Administrativo do século XIX, era fazer valer a vontade de alguém que está acima do administrador, do legislador. O administrador seria o instrumento de realização da vontade do legislador, sem espaço à liberdade. O legalismo e a burocracia tornaram-se pilares de legitimação do poder político, em detrimento da discricionariedade. A obediência a processos formalmente corretos, do ponto de vista jurídico, seria mais importante que o atendimento a resultados.

Essa herança persiste nos dias atuais, onde o agente público, ao exercer seu papel, necessita seguir uma série de procedimentos, calcados em princípios da administração pública, para cumprir os elementos e requisitos necessários à formalização de seus atos.

No Art. 37, da Constituição Federal, verifica-se que a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, razoabilidade, moralidade, publicidade e eficiência.E o princípio da eficácia? Dentre os princípios constitucionais, o da legalidade tem norteado decisivamente as ações, impondo ao agente público a observância fiel a todos os requisitos expressos na lei como essência do ato vinculado. Isso implica um posicionamento que privilegia a execução somente do que é permitido e do que está regulamentado.

Contudo, essa pequena flexibilidade tem como resultado o distanciamento das novas técnicas de gestão, adotadas pelo setor privado, e tem reprimido a possibilidade de desenvolvimento da cultura empreendedora no setor público. Os reflexos dessa ineficiência são observados na defasagem que temos entre prestação de serviços públicos e privados no Brasil.Para entregar um serviço público de qualidade aos cidadãos, desde o início da década de 90, várias estratégias de melhoria foram desenvolvidas e implementadas.

Em 1995, o governo federal publicou Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e passou a privilegiar um novo modelo de administração pública: a Administração Pública Gerencial. O objetivo da reforma era de abandonar o modelo burocrático e adotar técnicas de gestão empregadas no setor privado com foco no resultado, ou seja, focar as ações no cliente-cidadão.Não se trata de ignorar o princípio da legalidade e o exercício do poder vinculado pelo Estado. Trata-se sim, de motivar o agente público a exercer o poder discricionário em benefício da sociedade. Discricionariedade é a liberdade de ação administrativa, dentro dos limites permitidos em lei. A faculdade discricionária distingue-se da vinculada pela maior liberdade de ação que é conferida ao administrador. Se para a prática de um ato vinculado, a autoridade pública está adstrita à lei em todos os seus elementos formadores, para praticar um ato discricionário é livre, no âmbito em que a lei lhe concede essa faculdade.

Para a realização de projetos de sucesso no setor público, é preciso que o administrador público seja cada vez mais empreendedor. Os administradores públicos não devem apenas atender aos princípios legais, mas também o princípio da eficácia, dos resultados, assumindo risco, inovando, fazendo a diferença em benefício dos clientes do governo, a sociedade brasileira. Usar a atitude discricionária de forma responsável pode aumentar a eficácia da administração pública que tanto precisamos para acelerar o processo de desenvolvimento econômico e social em nosso país.

Fonte: site administradores.com.

Impactos da crise financeira nas empresas brasileiras

Já percebe-se sinais de contágio da crise financeira global na economia real brasileira. Já atingem setores considerados motores do crescimento. Há estoques maiores e menor disposição para contratar trabalhadores. Essa percepção foi identificada em setembro pela Fundação Getulio Vargas. "É reflexo da queda da demanda externa. O pior é que há sinais de desaquecimento na demanda interna também. Caminhamos para uma desaceleração", disse o coordenador da pesquisa na FGV Aloísio Campello à Folha de S.Paulo. A freada será por causa da dificuldade de financiamento externo. Especialmente na infra-estrutura, que depende dos dólares, pode haver atraso em projetos fundamentais, como os de transporte, energia e telecomunicações. Sem eles o crescimento econômico não se sustenta. O presidente Lula, tentando salvar a turbulência na retórica, afirmou: "O Natal está chegando, não pode faltar crédito".

Setores que já sofrem com a freada:

Mineração:

CSN e Vale: Uma das conseqüências do desaquecimento mundial é a redução na demanda por insumos como o minério, principal produto de exportação de empresas como Vale e CSN. A CSN, de acordo com analistas, já acumula prejuízo de R$ 1, 2 bilhão com a variação cambial, que ainda não atingiu a Vale. Mas é certo que haverá queda de preços em 2009 - e portanto menos dinheiro em caixa.

Indústria Aeronáutica:

Embraer: A empresa adiou a entrega de cinco jatos dos modelos 170/190 prevista para 2009 porque os clientes que encomendaram as aeronaves estão com problemas para conseguir financiamento devido à escassez de crédito no mercado. Ou seja, existe o risco de os pedidos virem a ser cancelados, o que pode resultar em perdas de US$ 160 milhões para a companhia.

Têxtil:

Coteminas: Apesar de beneficiado pela valorização cambial (que barateia os produtos para exportação), o setor tem sofrido com a desaceleração do consumo na Europa e nos Estados Unidos, os principais mercados compradores dos produtos nacionais. “Tivemos queda importante, de mais de 10% nas vendas neste ano”, afirma o presidente da Coteminas, Josué Gomes da Silva.

Varejo:

Casas Bahia: A redução na oferta de crédito tem impacto direto no consumo e, conseqüentemente, nas empresas que atuam no varejo. Algumas lojas reduziram encomendas e as estimativas de aumento nas vendas de Natal. As Casas Bahia revisaram as projeções para o ano que vêm tentando prever os efeitos do crédito caro, escasso e com prazos menores.



Alimentação:

Sadia: A empresa, exportadora de carnes e com dívida em moeda estrangeira, admitiu perdas de R$ 760 milhões por causa das variações do real em relação ao dólar nas últimas semanas. Analistas estimam que a empresa terminará o ano com prejuízo de R$ 200 milhões. Em janeiro a previsão era de lucro de mais de R$ 500 milhões em 2008.

Fonte: Revista da Semana. Editora Abril. Edição 57 - 9 de outubro de 2008.

I SEMANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CEFET-MG

PROGRAMAÇÃO

Dia 21/10 .
Anfiteatro - Campus I:
19h-21h - Palestra: “A importância da mobilidade e da Experiência Internacional”.
Palestrante: Orlando P. Merluzzi (Iveco Brasil).

Dia 22/10 .
Anfiteatro - Campus I:
19h-21h - Palestra: “Papel da Administração de Recursos Humanos como fator de Desenvolvimento Profissional”. Palestrante: Kátia Daniela Isidoro da Silva (Grupo Perfect).

Dia 23/10 .
Anfiteatro - Campus I:
19h-21h - Palestra: “O Marketing como ferramenta de crescimento em um cenário globalizado”.
Palestrante: Fernando Ribeiro (Iveco Brasil).

Dia 24/10 .
Anfiteatro - Campus I:
19h-21h - Palestra: “O Espaço de atuação do Administrador de Recursos Humanos nas Organizações”.
Palestrante: Ricardo Derze Coppus (Shopping Alameda, Juiz de Fora – MG).

Público alvo:
· Alunos do Curso de Bacharelado em Administração – CEFET-MG.

Número de participantes:
· Estima-se a participação de 90 pessoas por dia.

Inscrições
As inscrições serão feitas pelo site da Semana C&T (www.ivsemanact.cefetmg.br), a partir de 13/10/2008.

Feedback

Feedback: aprenda a ouvir e a ser ouvido
Giselda Sallon DiasEspecialista em Gestão de Pessoas desvenda os mistérios do feedback

Apesar de sua importância, o feedback ainda é um ilustre desconhecido das corporações.Seja na hora de receber a avaliação, ou na hora de avaliar alguém, surgem inúmeras dúvidas: qual a melhor forma de dar e receber o feedback? Qual o momento adequado? Como lidar com aquelas pessoas que não toleram críticas?Para responder a questões como estas, a Entrevista da Semana conta com Giselda Sallon Dias, coordenadora do MBA Gestão de Pessoas, da Unisinos. Confira.

• Muito se fala sobre o assunto, mas o que é o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Feedback pode ser traduzido literalmente como “retroalimentação”… mas fica complicado falar que você vai ter uma reunião de retroalimentação com seu chefe. Segundo o dicionário do Houaiss, feedback é a “informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão”.Sendo assim, para as empresas, é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança. Este sentimento é extremamente importante para um bom resultado.O feedback pode ser de dois tipos. O primeiro, aberto: obtido através de perguntas e de observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte captou e o que não captou. E o segundo, velado: é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode ser obtido na sua expressão, posição, movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, diz a verdade.

• Qual o papel do feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: É uma forma de demonstrar consideração e respeito pelas pessoas. Ele minimiza incertezas e ansiedades. O feedback é parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situação.O feedback ajuda os profissionais em busca de oportunidades e recolocação exatamente a renovar suas perspectivas a partir de mudanças de rumo identificadas com as críticas e avaliações.Portanto, é auxiliar para o desenvolvimento do ser humano em relação a seus conhecimentos, habilidades e atitudes.O papel do feedback de verdade é aquele que dá-se para a pessoa e não aquilo que falamos da pessoa, pelas costas. Esta outra situação recebe o nome de fofoca, ou desculpa de quem não tem coragem de dar um feedback diretamente ao interessado.

• Por que é tão difícil, para alguns profissionais, receber o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Porque existe uma interpretaçcao errada por parte de algumas pessoas que vêem o feedback como se fosse apenas uma crítica negativa e muitas vezes reagem defendendo-se.

• De que forma lidar com pessoas que notoriamente não sabem receber feedback, mas são bons profissionais?
  
  Giselda Sallon Dias: É difícil dar feedback a uma pessoa que não está preparada para recebê-lo ou não sinta a sua necessidade. Ou a pessoa pode estar solicitando feedback, mas não recebe por diversas razões, sente que não tem nada de útil para lhe falar ou sente que ela não está reparada, ou ainda, que o feedback não lhe será útil.Então, deve-se estabelecer um diálogo de confiança, para que a pessoa sinta-se segura em receber este feedback, que pode ser positivo ou até negativo. É preciso saber não apenas o que estão fazendo ineficientemente mas também o que realiza com eficiência.

• Empresários de TI, geralmente mais técnicos, recebem o feedback de mesma forma? A abordagem do gestor deve ser diferente neste caso?
  
  Giselda Sallon Dias: Independente da área ser mais técnica, o feedback sempre será para crescimento profissional. A abordagem do gestor deve ser da mesma forma, porque mesmo sendo uma área técnica, estamos falando de seres humanos.

• Como saber se há e quando é a hora certa de dar feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: O feedback deveria ser emitido constantemente, porém depende das políticas de Gestão de Pessoas das empresas. Algumas o fazem constantemente. Outras, entretanto, possuem até época específica. O importante é que deve ser emitido como um olhar ao longo do tempo e não apenas de um único acontecimento. Cabe também ao gestor estar sempre preparado para esta ação, quando se fizer necessária.

• O feedback deve ser discutido em reuniões da empresa ou a sós?
  
  Giselda Sallon Dias: Dependendo da situação, o feedback pode ser discutido em reuniões da empresa. Por exemplo, um feedback em grupo pode gerar aprendizagem transformando conhecimento tácito em explícito, e é um dos aspectos que alavancam a gestão do conhecimento.

• Quais os erros mais comuns na hora de dar o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Diria que o erro mais comum é quando salienta-se somente os pontos negativos. Isto é, o gestor estabelece um momento de inconforto para quem recebe o feedback.

• Existem orientações sobre a melhor forma de dar o feedback?
  
  Giselda Sallon Dias: Deve-se dar o feedback salientando os pontos positivos e os negativos, para ajudar a outra pessoa a alcançar seus objetivos de maneira mais efetiva. Assim o ser humano, terá uma orientação para o seu crescimento profissional.

(Fonte: http://unisinos.br/blog/administracao/)

A Socialização das Perdas

Vinte anos após o crash da Bolsa, em 1987, os mercados financeiros globais voltaram a estremecer. Desta vez, os efeitos mais devastadores não foram sobre os países emergentes. A “bola da vez” não foi o México, a Rússia ou o Brasil, como outrora, ou a China, que certamente ainda terá esta experiência, mas os Estados Unidos.
Operações financeiras sem lastro e estupidamente alavancadas, sobrevalorização de ativos, expansão irracional do mercado de derivativos e otimismo exacerbado, transformaram o patrimônio de muitos investidores em pó. Seria a derrocada do capitalismo? A resposta é: não!

O capitalismo nunca esteve tão forte. E ficará ainda mais. O american way of life, representado pela sociedade de consumo, está chegando com décadas de atraso aos países emergentes. Para alguns, significa comer o que não comiam. Para outros, comer mais e melhor. Daí a explosão dos preços agrícolas. Para outros, comprar produtos, satisfazer a vaidade, buscar conforto e lazer e alcançar status.
Em nossa nação, uma legião de miseráveis está galgando um degrau na pirâmide social. Os países que formavam a “cortina de ferro” caminham a passos largos para mitigar seu atraso imposto pela Guerra Fria. Na China, troca-se com satisfação a liberdade de expressão política pela liberdade de aquisição de bens. E ainda há todo o continente africano a ser explorado, evidentemente se seus habitantes não morrerem antes de fome, guerra ou doença, não necessariamente nesta ordem.
Capitalismo e socialismo, nestes novos tempos, não são antagônicos, mas complementares. A evolução do capitalismo será a possibilidade de todos terem oportunidades de consumo a partir da iniciativa privada e não estatal. O comunismo pelo consumismo. Marx deve estar se revirando no túmulo…
1995. O Brasil instituiu o Proer – Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional. Dinheiro público injetado em instituições financeiras falidas para evitar um colapso no sistema financeiro. Ao custo estimado de 2,5% do PIB, o Banco Central assumiu os passivos de sete bancos, entre eles Nacional, Econômico e Bamerindus, cujos ativos foram transferidos a preço de banana para Unibanco, Excel e HSBC, respectivamente.
2008. O Fed, Banco Central norte-americano, adota a mesma receita para resgatar a seguradora AIG, as instituições de crédito hipotecário Fannie Mae e Freddie Mac, viabilizar a aquisição do Merrill Lynch pelo Bank of America, e dar liquidez ao mercado, numa cruzada de centenas de bilhões de dólares para varrer de circulação papéis podres transacionados. É a socialização das perdas. Os grandes prejuízos que estão sendo realizados são o reverso dos grandes lucros auferidos por poucos investidores no passado. Parte substancial destas perdas está pulverizada nas mãos de pequenos investidores, inclusive trabalhadores que detinham ações das companhias que foram à bancarrota. Dinheiro que muda de mãos, nada mais.

É dever de qualquer Estado construir mecanismos de regulação capazes de proteger não apenas a integridade do sistema, mas também de pequenos investidores que não dispõem de informações privilegiadas e estruturas de hegde para confrontar momentos de instabilidade como estes, quando grandes especuladores deixam um rastro de destruição pelo caminho.
Fundos auto-sustentáveis devem ser criados. Formados a partir de um pequeno percentual das transações realizadas diariamente e geridos pela autoridade monetária, podem simbolizar a tranqüilidade necessária e suficiente ao mercado nos períodos de crise. Mas que fique claro: mesmo estes fundos estarão sendo bancados, em última instância, pelo contribuinte, ainda que em doses homeopáticas.

*Por Tom Coelho
(http://www.sobreadministracao.com)

A atuação do Administrador

A principal imagem que um administrador desenvolve hoje é de um profissional que atua com a visão sistêmica da organização, articulando sobre diversas áreas internas.

Uma pesquisa realizada em 2003, baseada em análises de opiniões expressas na fase qualitativa do trabalho e respostas de questionários da pesquisa quantitativa, confirma a percepção majoritária dos três segmentos envolvidos: profissional com visão sistêmica da organização para promover ações internas, criando sinergia entre pessoas e recursos disponíveis e gerando processos eficazes.

A pesquisa de 2006 perguntou aos administradores (professores e empregadores) o que seus cursos de graduação tinham lhe transmitido, o resultado foi:

Conhecimentos Específicos
Entende-se que administrar pessoas e equipes é o principal conhecimento atividades do administrador. O Empregador confirma essa percepção, informando que é o que vêem prioritariamente nos Administradores que trabalham em suas organizações. Os Professores avaliam que o conhecimento que mais está sendo oferecido pelas IES é a visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas de conhecimento.

Competências
Principalmente a identificação de problemas, a formulação e implantação de soluções.

Habilidades
Visão do todo, seguida pelo relacionamento interpessoal.

Atitudes
O comportamento ético é a atitude que os Administradores escolheram como a que mais tem preponderado no seu aprendizado. Além de atitude empreendedora e o profissionalismo.

EVOLUÇÃO NA CARREIRA
"Entre os Administradores que se graduaram em período anterior a 1969 a posição funcional mais freqüente é a de Presidente (36,36%), seguida da de Assessor (15,15%). Para os formados a partir de 1970, é a de Gerente (19,46%). Os que se graduaram após 1980, Gerência (28,00%) e Diretoria (13,38%). A partir de 1990, Gerente (22,95%) e Analista (13,45%), o que também é confirmado para os formados após 2000 (19,09% e 14,43% respectivamente)".

Percebe-se que o Administrador evolui na carreira com o passar dos anos, mas nota-se que dos 596 que se disseram Presidentes ou Proprietários, 267 formaram-se após 2000, concluindo-se que existem diferenciais que extrapolam a evolução no tempo e aceleram a progressão da carreira de alguns profissionais. Segundo a maioria dos Empregadores, são esses diferenciais que podem determinar a contratação de Administradores ou quaisquer outros profissionais, independentemente de sua graduação.


http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.php&coditem=150

Estado de Guerra

Conflito é motivado por diferenças e estresse
Estudo diz que 25% dos envolvidos faltam ao trabalho ou adoecem

O gerente Marcelo Carvalho, da Sigvaris, busca soluções para o atrito antes que se torne um problema pessoal. Conversas atravessadas, má interpretação de diálogos e diferenças de cultura e de valores podem gerar conflitos nas empresas e, com eles, desgaste da equipe e até demissões.Esses atritos, contudo, se bem administrados, podem ser um motor de mudanças positivas nas companhias.As conclusões são de um estudo feito com 5.000 executivos belgas, brasileiros, dinamarqueses, franceses, alemães, irlandeses, holandeses, ingleses e norte-americanos. O objetivo foi quantificar o conflito no ambiente profissional.O levantamento foi conduzido pela consultoria internacional OPP, que desenvolve testes psicométricos, em parceria com a brasileira Fellipelli. O estudo foi obtido com exclusividade pela Folha.Classificado como qualquer divergência no ambiente organizacional que afete o fluxo de trabalho, o conflito foi notado por 85% dos entrevistados, que disseram lidar com ele em algum momento na empresa.MotivaçãoEntre as principais causas do embate, segundo os entrevistados, que escolheram respostas múltiplas, estão as divergências de personalidade (49%), o estresse (34%) e a carga de trabalho pesada (33%).Para o consultor Eduardo De Maria, sócio da Alive Eco Hut, que faz treinamentos corporativos, questões de personalidade aumentam a divergência."No conflito há uma visão antagônica a outra visão, e as pessoas não sabem lidar com isso porque vêem na discordância uma crítica, que pode se tornar uma ameaça ao status ou ao ego", explica."A falta de comunicação ou de liderança também pode causar conflitos", diz Adriana Fellipelli, sócia da Fellipelli.Para a consultora, entender a natureza da divergência é uma das ferramentas para combatê-la. "O treinamento de gestão de conflitos é importante porque tem impacto direto nos negócios. Se bem administrado, o conflito é positivo e traz crescimento para os funcionários."Segundo a pesquisa, os brasileiros gastam 1,9 hora semanal no manejo de conflitos no trabalho (leia mais ao lado).ResultadosAlém de atrapalhar a produtividade, a falta de solução do atrito também pode levar os envolvidos a ter problemas de saúde. O estudo aponta que 27% dos funcionários que vivenciaram um embate chegaram a ataques pessoais e que 25% deles faltaram ao trabalho ou ficaram doentes.Foi o que ocorreu com Alice (nome fictício), 32. Depois que uma nova diretora entrou em seu departamento, os conflitos começaram a aparecer, e as agressões ficaram corriqueiras. "Perdi 10 kg em sete meses, tive insônia e gastrite. A solução foi pedir demissão", relata.
Folha de são Paulo dia 12 de outubro de 2008

Desmotivação no trabalho, de quem é a culpa?

As empresas precisam investir em qualidade de trabalho para seus funcionários. E isso não é uma questão de luxo e sim de necessidade. Já foi comprovado que um ambiente profissional insalubre provoca perdas em produtividade e, consequentemente, em faturamento para a organização.Quanto menos o desgaste no ambiente de trabalho melhor para o empregado e também para a empresa. Enquanto em países mais desenvolvidos aumenta cada vez mais essa conscientização em saúde e prevenção de doenças, integrando bem-estar e produtividade, aqui, só no ano passado, o país teve gastos indiretos de aproximadamente R$ 42 bilhões com assistência médica e substituição de trabalhadores afastados por problemas de saúde. Os gastos com benefícios acidentários e aposentadorias especiais fez a Previdência desembolsar R$10,7 bilhões, cerca de 1,8% do Produto Interno Bruto (PIB).Os males de uma relação abalada entre funcionário e empresa podem gerar fofoca, desmotivação, desgosto pelo trabalho, indisciplina, falta de capacidade para execução, paralisia para adquirir conhecimento e falta de foco para o lucro. Ao contrário do que possa parecer, não há necessidades de grandes alterações para tornar o emprego um local agradável, "nem sempre são promovidas grandes mudanças que envolvam, por exemplo, a troca de todo o mobiliário. Às vezes, uma simples correção na postura dos funcionários já traz resultados bastante positivos", garante a ergonomista Claudia Rossi, do Cliv Solution Group, uma joint venture especializada em soluções corporativas. Se uma empresa investe em programas de qualidade de vida, as perdas de produtividade e absenteísmo médico são drasticamente reduzidas, gerando lucro e retorno de investimento.Em 2007, o governo federal aprovou três medidas legais que servem para exigir das empresas uma postura mais prevencionista e, de certa forma, devolver para elas esse custo. Com o Fator Acidentário Previdenciário (FAP) a alíquota do Seguro Acidente do Trabalho (SAT) pode diminuir em até 50% sobre a folha de pagamento da empresa ou aumentar em até 100%, de acordo com os riscos que a atividade oferece ao trabalhador e as ações preventivas adotadas pela empresa. Pelo Nexo Tópico Epidemiológico (NTEP), quando o trabalhador contrai uma enfermidade diretamente relacionada à sua atividade profissional fica caracterizado o benefício acidentário. Por fim, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) publicou no Diário Oficial o Anexo 2 da Norma Regulamentadora 17, que estabelece parâmetros mínimos de ergonomia para o trabalho de teleatendimento e caixas de supermercado. Essa foi uma das maneiras encontradas pelo Brasil de contornar o desafio, tornar as empresas mais saudáveis. "Assim, frente a tantas fiscalizações e tentativas governamentais de passar o ônus trabalhista para a iniciativa privada, o ideal é que a empresa realize programas consistentes de ergonomia e prevenção e faça toda a documentação e registros necessários", finaliza a ergonomista.

Fonte : site administradores.com

Teoria Estruturalista

Origens:

n- A oposição surgida entre a teoria Tradicional e a teoria das Relações Humanas;

n- A necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais”;

n- A influência do estruturalismo nas ciências sociais e repercussão no estudo das organizações;

n- Novo conceito de estrutura. 

Etapas do desenvolvimento das organizações

n- Etapa da Natureza;

n- Etapa da do trabalho;

n- Etapa do capital;

n- Etapa da organização.

O Homem Organizacional

Para ser bem sucedido, o homem organizacional precisa de: Flexibilidade; Tolerância às frustações; Capacidade de adiar das recompensas; Permanente desejo de realização.

Abordagem Múltipla

Teoria Clássica + Teoria das Relações Humanas + Teoria da Burocracia. Classificada em:

- Organização Formal e Informal;

- Recompensas Materiais e Sociais;

- Os Diferentes Enfoques da Organização;

- Os Níveis da Organização;

- A diversidade de Organizações;

- Análise Interorganizacional.

Fonte:

• www.admbrasil.com.br
  
• CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 3ed.,1987.

Teoria da Burocracia

A burocracia da forma como será tratada aqui, não está relacionada com lentidão ou excesso de papelório e sim como uma forma de associação humana, baseada na racionalidade (na adequação dos meios aos fins, buscando a máxima eficiência).

Origens

O aparecimento das burocracias coincidem com o despontar do capitalismo, graças a vários fatores como:

-- Economia do tipo monetária;

-- Mercado de mão-de-obra;

-- Estado (modelo centralizado);

-- Necessidade de organizações justas e imparciais;

-- Necessidade de organizações mais bem planejadas;

-- Necessidade de organizações mais racionais.

O Modelo Weberiano

Historicamente a "ideologia da burocracia" nasceu de novo conjunto de normas de comportamento e produção, que Weber chamou de "ética protestante" que são: trabalho duro e árduo, ascetismo, poupança e objetividade. 

Max Weber ficou famoso pela sua teoria das estruturas de autoridade. Neste sentido ele distingue três tipos de sociedade e autoridade. Segundo ele, a “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específicos sejam obedecidos”.

O conceito de burocracia de Weber é abrangente e envolve diversos tipos de instituições sociais como a Igreja, universidades e grandes empresas. Tais instituições aplicavam o tipo burocrático de organização, concentrando meios administrativos no topo da hierarquia e utilizavando regras racionais e impessoais visando à máxima eficiência. As características da burocracia segundo Weber se encontram na postagem anterior.

Disfunções da burocracia

De acordo com Max Weber, o modelo burocrático busca a inteira previsibilidade do funcionamento no intuito de obter a máxima eficiência na organização.

Merton, ao estudar as conseqüências previstas da burocracia, notou a presença de conseqüências indesejáveis, às quais chamou de disfunções da burocracia, que levam à ineficiência e às imperfeições.

Segundo Merton, como o comportamento do ser humano é imprevisível, quando este participa da burocracia, faz com ela escape ao modelo preestabelecido. Assim, são geradas as seguintes disfunções do modelo weberiano:

1. Internalização das normas
2.  Excesso de formalismo e papelório
3.  Resistência a mudanças
4.  Despersonalização do relacionamento
5.  Categorização do relacionamento
6.  Superconformidade
7.  Exibição de sinais de autoridade
8.  Dificuldades com clientes

Outros modelos burocráticos

Merton 

Desenvolveu um modelo burocrático baseado em conseqüências não previstas por Weber. Critica a rigidez do modelo weberiano que, segundo ele, reduz a eficácia organizacional e põe em risco o apoio da clientela. 

Philip Selznick 

Focou seu trabalho na interação da burocracia com o ambiente, aspecto não abordado por Weber. Realizou pesquisas em uma grande organização norte-americana chegando as seguintes conclusões:

- A organização burocrática é uma estrutura social adaptativa. As organizações formais estão sujeitas às pressões do ambiente e necessitam se ajustar e modificar seus objetivos continuamente;

- Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal;

- A organização não deve ser vista como um sistema fechado e estável.

Alvim W. Goldner

Realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que não existe um só tipo ou modelo burocrático, e sim uma enorme variedade de graus de burocratização. De acordo com ele a burocratização é importante mas deve ser dosada: nem em excesso, nem em escassez.
 
Bibliografia
- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 3ed.,1987.